营销的目的和方法,营销的最终目的是什么和什么

彼得·德鲁克曾经对营销下了一个非常独特的定义：“营销的目的是让推销变得多余。”这句话听起来似乎不可思议，但事实上确实有企业能做到这一点。接下来我就举几个国内外企业的案例，看看它们究竟用了什么样的营销模式，成功地让推销变得多余。

美国仓储式连锁超市Costco（中文名为“开市客”或“好市多”）是通过营销让推销变得多余的一个经典案例。1976年，全球第一家采取会员制的仓储批发俱乐部Price Club在美国加州圣迭戈成立。1983年，Costco会员制仓储批发公司在美国华盛顿州西雅图成立。1993年，两家公司合并为Price Costco公司，并在1998年正式改名为Costco。

如今，Costco在全球零售业中排名第二，仅次于沃尔玛。2021财年，Costco的营收高达1 959亿美元，在2022年《财富》全球500强中位列第26（高于中国银行、京东、华为、阿里巴巴、中国移动、腾讯等）。

虽然Costco的门店主要集中在美国，在全球的名声没有沃尔玛大，但是Costco却是沃尔玛最害怕的一个竞争对手，因为它的增长率和顾客满意度都远超沃尔玛。那么，Costco的营销秘诀究竟在哪里？我们如果认真分析一下，就会发现Costco的营销秘诀其实很简单，就在于三个关键词：优质、低价、至高无上的服务。

第一，优质。与沃尔玛相比，Costco的商品品质更高。沃尔玛的商品质量一般，比较大众化，而Costco则对商品精挑细选，每一个商品类别只提供两三个优秀的品牌，质量都非常好。对广大消费者来说，这大大避免了他们的“选择困难症”，因此Costco受到了美国广大中产阶级消费者的欢迎。试想一下，如果你买一瓶牛奶，要面对超市货架上30个品牌的选择，那是非常痛苦的，会浪费你大量的时间。而如果超市提前替你精挑细选了两三个优秀的品牌，你的购买过程将会简单得多。

第二，低价。Costco坚持商品销售毛利率不高于14%。更关键的是，这不是被动行为，不是因为竞争激烈导致毛利率下降，而是Costco主动把毛利率降到基本上不赚钱的水平。做过生意的人都知道，这是非常低的毛利率。如果你开一家小商店卖矿泉水，进货的价格是一瓶0.86元，但是你对外卖的价格只有1元，那么加上商店的租金和人工成本的分摊费用之后，你肯定会亏钱。由此可见，Costco确实完全不靠卖货赚钱。

第三，至高无上的服务。美国零售企业的服务水平通常都不错，大多数商店都允许顾客无理由退货：有些企业允许顾客七天之内无理由退货，有些企业允许顾客一个月之内无理由退货，还有些企业甚至允许顾客三个月之内无理由退货。那么，Costco能有什么样的至高无上的服务水平呢？原来，Costco不仅允许顾客无理由退货，最关键的是，它不设定退货的期限（个别类别商品除外）。换句话讲，就算消费者在半年甚至一年之后想退货，Costco也会同意。这是不是很不可思议？

我在美国留学和工作的时候，也是Costco的忠实会员，基本上每个周末都会去Costco购物。那时，我经常看到美国当地的消费者在Costco退各种各样的货，而Costco基本上不会设置任何退货的障碍。例如，我曾经看到有消费者去退一个大西瓜，Costco的员工问：“你为什么不喜欢这个西瓜？”那个消费者居然回答：“这西瓜不甜！”

消费者把西瓜买回家切开，尝一口发现不甜，居然都可以把西瓜退掉，Costco的服务高到这种水平，消费者还会有后顾之忧吗？而当消费者面对Costco的优质、低价及至高无上的服务，彻底没有后顾之忧时，他们还有什么理由不在Costco买东西呢？

刚才说过，Costco不靠卖货赚钱，那么问题来了：Costco作为一家企业靠什么赚钱呢？认真分析之后，我们会发现，Costco独特的商业模式在于，它不靠销售货物来赚钱，而主要靠会员费赚钱：Costco是仓储式零售超市，所有到Costco购物的消费者，每年需要交55美元左右的会员费。

消费者的心理很有意思，如果交了会员费而不去Costco买东西，消费者就会觉得自己亏了，而如果经常去Costco买东西，消费者就会觉得，这55美元的会员费交得实在太值了，因为只要多买一些优质低价的商品就赚回来了。Costco正是巧妙地利用了消费者的这种心理。

同时，Costco的商品实在是质量非常优秀，价格非常低，服务又非常好，因此，55美元的会员费在大多数消费者心里并不是一笔太高的费用。依靠这样的策略，Costco在全球吸引了很多会员。

我们不妨一起来看一下Costco的财务数据。2020年，Costco的销售额高达1 630亿美元，其中会员费收入大约是35亿美元，会员费收入跟销售额比起来很低。但是有趣的是，Costco的净利润大约是40亿美元。换句话说，尽管Costco的销售额高达1 630亿美元，但是它卖商品基本上不赚钱，仅仅是保本而已，它的净利润几乎全部来自会员费收入。Costco在全球拥有5 900万个会员家庭，而且每年的会员续费率是90%，这样的顾客数量，这样的续费满意度，说明Costco真正做到了通过营销让推销变得多余。

中国著名企业家、小米公司创始人雷军经常在他的演讲当中感谢Costco。为什么感谢？因为雷军创办小米公司就是受到了Costco的启发。

雷军有一次去美国出差旅游，想买一些保健品回来送亲戚朋友，于是他就去了著名的Costco。进了Costco，雷军发现那些保健品的品牌和产品与外面商店里的一样，价格却低很多，他感觉有些不可思议：怎么有一家商店的价格可以这么低？

于是，雷军就把Costco这种营销策略www.yuanwze.cn学走了。2010年，雷军创办了小米，把同样的营销策略跨界应用到智能手机领域。2011年，雷军在第一次发布小米手机的时候说：“做全世界最好的手机，只卖一半的价钱，让每个人都买得起。”当时，小米卖手机确实不赚钱，苹果手机5 000多元一部，但是小米手机只卖1 999元，是国内第一款售价在2 000元以下的智能手机。正因为小米手机性价比超高，所以很多买不起苹果手机又希望有一部高品质智能手机的消费者纷纷购买了小米手机。2011年8月，小米手机第一次正式发布，很快被预订了30万台，3个月后正式售出（订单取消或退货的不计算在内）的有18.46万台。第一代小米手机取得了巨大的成功。

10年之后的现在，小米已经成功发展成为一家《财富》全球500强企业，2021年，小米营收高达3 283亿元。2021年第二季度，小米手机的全球市场占有率更是超过了苹果，仅次于三星。2021年8月10日，在雷军的年度主题演讲活动上，雷军出乎所有人意料地宣布，为感谢过去10年来用户的支持，决定对10年前的首批用户每人赠送1 999元红包，总金额正好是10年前小米第一代手机的首批订单收入3.7亿元。

雷军一直非常感谢Costco的营销策略对小米的启发，本质上小米的营销策略和Costco的非常类似：采用性价比高的营销策略，先通过不赚钱或赚钱很少的手机圈住大量用户，再通过提供互联网服务和生态圈周边产品如手机充电器、小米智能音箱等赚钱。

2018年的小米财报显示，小米手机硬件的毛利率仅为6%，净利率不到1%，但其互联网服务的毛利率超过60%。这里的互联网服务包括广告收入、预装App的收入等。换句话说，当小米手机有上亿的用户时，尽管小米卖手机不赚钱，但它可以通过做广告和预装App等其他收费模式赚钱。这也就是我们平时经常听到的很多互联网公司“羊毛出在猪身上”的商业模式。事实上，这种商业模式并不新颖，传统的媒体公司如电视台一直都采用这样的商业模式：免费提供电视节目给观众观看，尽管观众无须付费，但是由于电视台有了大量观众，就有广告商愿意付费。

1994年，24岁的贫穷工厂职工张勇在四川开了一家麻辣烫路边摊，一开始并不是很成功。后来，张勇开了他的第一家海底捞火锅店。到2010年，张勇已经在全中国拥有40多家海底捞火锅店，员工总数超过10 000人，收入达10亿元。海底捞在中国获得了许多国家级和地方级荣誉，包括由各地政府或行业组织、消费者协会及顾客点评网站授予的“最佳服务饭店”、“20家最火的饭店”之一、“全国前十家火锅店”之一等称号。截至2022年11月25日，海底捞火锅已在国内拥有大约1 500家门店，市值高达771亿港元，成为全国市值第一的餐饮企业。

在竞争异常激烈的餐饮业，特别是火锅行业，海底捞成功的秘密是什么？作为一个新加入者，海底捞面对的是许多像东来顺这样的老字号火锅餐厅。从一开始，海底捞火锅就专注于提供唯一而独特的客户服务。海底捞的服务理念十分清晰——服务第一、顾客第一，它致力于在服务上超过它的竞争对手。为了避免火锅汤底溢出来或溅到顾客身上，像东来顺这样的老字号火锅店都是帮顾客把上衣套起来，海底捞则会更贴心地供应围裙和袖套，并且提供眼镜布和发圈。此外，通过额外的服务和诸如免费饮料、水果和小礼品等惊喜，顾客备受关爱。满意的顾客频繁地重复光顾这家店，好口碑又会吸引新的顾客。

成功的餐厅一般都会遇到排队问题，长长的等候队列经常使顾客感到不耐烦。通过向等位的顾客提供足够的座席、免费的零食和茶水，海底捞使等位过程变得更加舒适。海底捞还提供洗头、美甲和擦鞋这样的免费服务。等位的顾客还可以免费打牌或下棋。尽管大多数餐厅一般在晚上9点或10点后就会空下来，但海底捞到深夜都一直客满。好口碑吸引了许多顾客来体验海底捞提供的独特服务。

海底捞还利用它的服务团队使顾客对就餐留下良好印象，服务员们诚挚又热情。许多饭店的服务员经常引导顾客点过多的菜或向他们推荐贵的菜，但在海底捞，服务员会告诉顾客每天的特价菜并在点菜过量时提醒顾客。海底捞服务员总是在顾客召唤时很快来到，并且当顾客点面条时，服务员会表演一种特殊的“面条舞”。

张勇相信提供优质服务的唯一途径是令餐厅员工得到内在的激励。为了达到这个目的，他努力了解员工需求并使他们感到满意。在中国，大部分餐饮行业的员工都来自农村的贫困村镇；众所周知，服务员的工作收入低、福利少且流动性高。张勇则有着不同的理念。海底捞给所有员工提供多种福利：医疗津贴、孩子的教育补助，以及配备有24小时热水供应、空调和无线互联网的免费宿舍。结果海底捞员工的流动率只有10%，远低于餐饮行业平均30%的流动率。

此外，在海底捞，服务员受到高度赋权，可以自主决定给顾客一定的就餐折扣。这些规章使海底捞的员工们感到自己是餐厅的老板。因此，他们经常为提高客户服务提供建议。那些在海底捞用心工作的员工可以获得职业发展机会。例如，有一个海底捞员工从服务员做起，后来成为领班、经理，现在已经是海底捞的一名区域总经理。他在北京买了公寓，实现了自己的人生梦想。早在2010年，张勇就成立了“海底捞大学”，向员工们提供职业发展教育，这是中国餐饮业第一家此类机构。