京山轻机属于制造业吗,京山轻机行业地位

首页 > 上门服务 > 作者:YD1662023-06-24 19:49:59

京山轻机属于制造业吗,京山轻机行业地位(1)

李健

湖北京山轻工机械股份有限公司董事长、湖北省工商联副主席、武汉大学1997级国际金融专业校友

少帅当家,用其所学

“一个刚刚大学毕业的小伙子,突然整天要和一堆五十多岁的人一起讨论工作,如何才能让他们理解和支持呢?” 2001年,从经管学院国际金融专业毕业后,李健回到了自己的家族企业——湖北京山轻工机械股份有限公司,20出头的他面临着几乎所有家族企业继承人普遍要面临的问题。

当时的京山轻机已然具有极大的影响力,还在1998年的时候,京山轻机已经是国内唯一一家上市了的纸制品包装机械企业,公司发展前景一片光明。但李健敏锐地察觉到了市场的变化趋势,提前带领公司制定了国际化和高端化的发展战略。“要想得到员工的认可,并不是一个职务就能带来的。”从开始负责纸包装机器的业务,到后来接手总经理,最后成为集团的总负责人,国际金融专业的背景为他在公司大展身手奠定了基础,敏锐的洞察力为正确的决策提供了帮助,李健用行动证明了自己,更用实力将企业带入了更好的发展轨道。

在武大受益无穷

“武大给了我们一个高度自由的学术环境。”李健笑言,自己并不算是特别认真刻苦的学生,但在武大四年,自己所学到的不仅仅是金融或管理方面的知识,更是开放的思想和兼容并包的文化。

“在我的印象中,武大的学生不迷信权威,敢于有自己的思考和洞察能力。”老师不点名、学术自由,学生学习的热情不减反增。让李健印象最深的是,当年选修了赵林教授的《西方哲学史》,每次课堂上总是满满当当,即使是最大的阶梯教室,走道里也站满了人。

虽然是家族企业的继承人,但李健在大学里并没有创业的打算。除了读书,他的兴趣就是踢球,“我们队还曾经代表武大参加过三年高校联赛,大四的时候参加了第一届‘飞利浦大学生足球联赛’,拿到了湖北赛区第二名,可惜复赛1/4比赛输给山东大学。” 一个健康的身体让人一生受益无穷,这种团队的经历,也让他终身难忘。

李健建议学弟学妹们,在学校的时候一定要多读书,“不仅仅是自己的专业书,更要读那些你觉得可能跟你‘不相关’的书,比如哲学、经济学等等,这对将来的人生一定大有裨益”。

父亲亲传“三件法宝”

京山轻机的前身是原湖北省京山轻工机械厂,原本只是一家由乡镇四家铁匠铺合营成立的星火农具厂。1983年,李健的父亲孙友元开始担任轻工机械厂的厂长兼党委*,在他的经营和带领下,京山轻机于1998年上市。

能够管理这么大一个企业,李健小时候一度觉得父亲很了不起,但他最初没有想过回家接班,“当时我的同学很少留在武汉,要么出国要么读研,我大三暑假就考完了GRE。大四的时候准备毕业论文,我想写的务实一点,就回公司做调研,在这个过程中对公司有了比较深入的了解,加上当时公司处在一个非常关键的时期,于是决定回公司。”

刚开始接手,“学院派”的李健曾经一度否定父亲,“他们那代人年轻的时候赶上上山下乡,初中读完就开始工作了,先当知青,后来工作当了铁匠。”他觉得父亲有些老土。但时间长了,更加深入地去了解思考之后发现,父亲有一些看似很笨的办法,现在回过头来看,其实是非常正确的。

李健说,自己从父亲身上学到了三点。第一是强烈的冒险精神。这个可能跟时代因素有关。上世纪八九十年代,不大胆变革,公司是走不下去的。第二,父亲特别善于用人。有些人的智商很高但情商很低,不太懂人情世故,父亲却能知人善任,将他们的才能用到极致。“‘用人之长,避人之短,’这句话说起来简单,其实很难。如果没有对人的重视,是不可能从当年小山沟里的工厂做到如今全球性企业的。”第三,父亲从来不会不懂装懂,“有些人当企业家时间久了常常会陷入一种自我膨胀的情境,父亲愿意去问,也善于与人合作。这些都是我可以学习的地方。”

“少帅”当家首推改革

刚开始接手公司的时候,李健还只是个20岁出头的“毛头小子”,跟他搭班的都是“久经沙场”的管理者。“可以说我刚回来的时候还没有准备好。要去和一帮年纪比你大、经验更丰富、能力更强的人打交道,要怎么去理解他们、让他们理解你,又怎样能让他们支持你所做的事情,这个不是简单一个职务任命就能做到的。”李健说,工作的前5年,自己衣柜里都是衬衣,就为了显得成熟一些。好在当时他亲自主持的海外业务迅速成功了,他也很快收获了支持。

“大家看到我把一个原来没有的地方做起来,有了成绩,自然就会理解和支持你。当然还是要感谢武大,给我带来了很多知识和实际能力。”2002年初,京山轻机在俄罗斯成立了第一家海外分公司,然后是泰国、印度、土耳其……到2007年拉美分公司成立,公司在海外发展中国家的国际化布局已经完成。

2005年年底,李健出任京山轻机总经理。当时公司内外的经济形势一片大好,但李健判断,经济周期是有规律的,低潮期肯定会来临。而战略方针的调整需要时间,至少也要两三年才能有效果,于是他提出了两个调整方向:国际化和高端化。国际化的战略没什么争议,因为当时公司国际销售的总额已经占到40%了,但向高端转型争议很大。

“因为我们是做工业品,是B2B而不是B2C的模式,B2C的产品比如矿泉水,高低端可以通过二次标签的形式进行区分;而对于工业品来说,对方不在意这个设备上面贴了什么标签。到底如何取舍?如果低端到高端产品都做,虽然覆盖度很广,但要买好产品的客户就会嫌品牌品质不够,要买便宜产品的可能又会嫌你太贵了,所以定位很难。”

当时京山轻机已经做了很久的海外业务,看过欧美的发展经历,管理层普遍有较强的危机感。“对比美国的历程就可以发现一个规律:正常的技术一般分为四个阶段,首先是新技术和新商业模式的出现,然后出现快速增长,再然后行业增速下滑,最后达到基本均衡后就会开始下降。我们跟美国做了对比,他们总共只有200条大型生产线,国内却有4000条。当技术不断进步,我们就需要担心这么大的产量是否卖得出去。”李健最终决定将中低端产品放弃,只走高端路线。事实证明这一决策是正确的,到2012年之后,公司就主要依赖中高端产品了,通过提升技术推动产业改革。

危机来临时更需沉着应对

在李健“当家”的十多年里,公司也遇到过不少危机,其中以2008年那一场最为惊险。

作为一家以制造业为主的公司,京山轻机的员工在周末加班加点赶订单本来是常事。但在当时全球经济危机的大环境下,原本客户需求满满的公司突然没有订单了,在库存生产过度后,工人开始大量轮休,公司甚至举办军训和运动会等各种活动来避免员工士气低落。“当时管理层想的是熬一熬,熬几个月就好了,谁知一直熬到春节前后,反而完全没有活干了。”李健说,当时,员工内部也出现了怀疑和否定的声音,“这个阶段就只能靠公司一贯对员工的善待和队伍的忠诚度。”2017年是京山轻机成立60周年,拿到30年工龄金质奖章的员工一共有190多位。员工整体的稳定性和忠诚度,在困难时候有个很大的优势:出现了问题,他们也不会走。

但让李健觉得最痛苦的还是对自己产生了怀疑,觉得是不是自己哪里做错了。“然后我们就去分析,到底是只有我们这一家出现问题了,还是整体的现象?后来觉得不应该啊,如果只有自己犯错,那不应该是业务腰斩的现象,所以觉得后期可能会有反转。果然,到了第二年5月的时候,危机慢慢就过去了。”李健说,这次危机对员工的锻炼也非常大,毕竟经历过这么严重的危机之后,小困难就容易克服了。

对话李健:创业无论早晚,在于准备好了没有

京山轻机属于制造业吗,京山轻机行业地位(2)

Q:您怎么看待大学生阶段创业?

A:说实话,我认为绝大部分大学生对市场、经济等观念还不成熟,这时候去创业很可能失败。

最近这些年,互联网似乎把很多东西都简化了,大家仿佛都陷入了一种模式:写一个PPT,找风投拿到一笔钱,把规模和流量烧起来,然后再把流量变现。但其实仅仅靠风投资本、靠补贴去烧钱,是不会成功的。最终回归到本质,应该是你做的产品或者商业模式到底是不是可持续,能不能靠给消费者创造的价值盈利。所以我觉得在大学阶段最大的目标就是先把知识学到手,多读点书,有条件的话出去看看,也可以多实践实习,更清晰地认识自己的现状。

我建议大家利用大学的时间多学一些“无关”的知识。创业不在于早晚,在于准备好没有,有没有找到自己擅长的。

Q:您在工作过程中是否有重要的人给您带来影响?

A:跟优秀的人在一起能变得更加优秀,跟消极的人在一起也就会变得消极。我毕业之后有一个合作伙伴,也是我老乡,哈工大电化学毕业的,当时我们一起做电池,他对我的影响很大。我们认识的很多年,他一直开着一辆老旧的本田汽车,开了十五年,跑了近四十万公里,后来坐上去车子都会嘎吱响了,他也没换,还是有一次差点出了交通事故才换。他说他之所以不换车,是因为坐在车里能时刻提醒自己刚起步时候的样子。

他这种对工作的投入以及对*的克制让我很有感触。这些年学校成立了校友企业家联谊会,和其他一些校友企业家一起共事,他们对于财富以及其他问题的看法,也给我带来了很大的帮助。

Q:您怎么看待企业家的社会责任?

A:一个人的能力有多大,相应的责任就有多大。对于我来说,首先是让我们的员工收入更好,有一个好的生活,其次要尽到对社会的基本责任,就是纳税和就业;再往上,就是能力范围内能做到的。这一年以来我们持续在京山做了一些公益事业,进行了一些捐赠,同时我们也持续地在教育和扶贫方面做一些事情。

我内心深处希望企业家在能力允许的范围内,尽可能多给社会一些回报,这些事反过来对企业会有一定的帮助,社会也会更和谐。

(文字/赵程 编辑/刘丹)

来源:武汉大学教育发展基金会

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