十万年前，地球上至少有六个人种，为何今天却只剩下了我们自己？从十万年前有生命迹象开始到21世纪资本、科技、文化相互交织的人类发展，从认知革命、农业革命到科学革命，我们又经历了怎样的变迁？尤瓦尔·赫拉利教授在《人类简史》中给了我们些许答案。
阿拉丁乘坐的“飞毯”或许只是人类社会在向往未来时，描绘想象出一个不可能在现实世界中存在的梦想，但莱特兄弟的天才创造，把人类过去的梦想从神话变成了现实。1903年12月17日，莱特兄弟试飞成功“飞行者1号”。科技一直在发展变迁，但空气动力学原理却从未变过。同样，管理的方式和形态一直在演变，但管理的原理，基于人与组织的生命力探索却从未改变。
“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问”，这句话出自《管理百年》作者斯图尔特·克雷纳，道出了管理的真谛。管理学从诞生到现如今，100多年过去了，一直是一个不断挑衅所谓的“权威定理”、再创新、反思、再超越的过程。《基业长青》中1/3的成功企业已经消失了，现如今企业面临全球化竞争的挑战，企业的死亡率更是居高不下，所谓“百年老店”的企业屈指可数，这到底是社会发展规律的必然产物还是优胜劣汰进化论的延续，或许现在我们还不得而知。尤其是2010年后，移动互联网时代的到来，企业死亡指数更是居高不下，这两年从中关村的各种孵化器机构的由盛而衰的情景就不难看出，很多企业只是昙花一现，还未来得及绽放，便被扼*在暴风雨即将来临的摇篮中。上世纪著名管理大师，曾在90年代断言：世界《财富》500强公司平均寿命为何只有40~50年，是因为管理者只关心利润和成本底线，而不关心构成组织的人类群体。
1.管理科学的开启
西方国家的历史短于中国，管理实践也后于中国。然而，自第一次工业革命以来，管理实践的发展和管理理论的形成都快于中国，比中国成熟更早、更为完善。英国经济学家亚当·斯密是最早对经济思想进行系统论述的学者，他在1776年3月出版的著作《国富论》中系统阐述了劳动价值和劳动分工理论。
从19世纪末到20世纪初，这是全世界英雄辈出的时代，杰出的政治家、商业领袖如雨后春笋般喷涌而出。由于生产技术日益复杂，生产规模的发展和资本的日益扩大，企业的管理职能逐渐与资本所有权分离，管理工作成为有人专门研究的学问，形成了比较系统的管理理论，被称为“古典管理理论”或“科学管理理论”，尤其是以亨利·法约尔、弗雷德里克·泰勒、马克斯·韦伯为代表的时代人物。
“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒1911年提出科学管理原理。他的科学管理其根本的目的是谋求最高效的工作效率，奉行效率至上的原则，就是要让雇主财富最大化，让每一个雇员财富最大化。他的管理哲学的影响在当时波及世界各地，极大提高了企业的生产力，尤其是以福特公司规模化生产T型车为代表，将标准化的流水线生产效率发挥到极致。
“管理理论之父” 亨利·法约尔1916年提出了工业管理及一般管理理论，对管理进行了定义，即对经营和管理做了界定。他把经营分为六种活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动，管理分为五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制，另外还有具体的14条管理原则：劳动分工、权力和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定性、主动意识、团队精神。
“组织理论之父”马克斯·韦伯1920年发明行政集权组织上的科层制，在科层制框架下产生多种管理方法，他在《社会组织和经济组织理论》中就提出了自己的预见：工业发展不可避免要使人丧失“人性”。科层制解决了一个非人格化的人际关系问题，让个人屈服于组织，让人性服从于理性。
2.管理思想的演进
从1927年到1932年间，乔治·埃尔顿·梅奥在西方电气公司进行了著名的“霍桑实验”研究，发现科学管理的逻辑虽然精密而有力，但实践中会降低工人的士气。“只要企业管理方法还不曾考虑到人类本性和社会动机，工业发展就摆脱不了罢工和怠工行为。”梅奥如此总结道。泰勒发现了工作，福特发现了大规模应用的工作，斯隆组织了工作，但他们都没看见，是“人”在完成工作。
管理理论之母玛丽·帕克·福列特在其著作《动态管理》中说：“企业人际关系研究和运营技术研究是浑然一体的。”这与泰勒把工人看成是会说话的机器，看成是纯粹的“经济人”等漠视人性的观点形成了鲜明的对比。福列特思想中关键的一条，即人是所有商业活动的中心，也是所有其他活动的中心。“很多人告诉我应该做什么事，为什么该去做，但很少有人能真正让我想去做一件事。”福列特如是说，没有参与就没有责任，她认为最成功的领导者都能看到一番与众不同但又尚未实现的景色。显然，福列特的观点比梅奥和霍桑工厂的调查员们都大大超前了一步。
真正引爆管理思想的，是战争。1917年第一次世界大战期间，柯达发明了航空照相机，吉列开创了“刀片 刀架”一统天下的模式。尤其是第二次世界大战的爆发，将人际关系理论和大规模生产技术相结合起来，尤其是休哈特的质量管理理念对盟军战时生产起到了相当大的促进作用，这也极大推动了工业化革命的进程。
1945年，随着日本的投降，成为战败国后的重建工作在麦克阿瑟将军的主导下，日本开启了“质量控制理论”的管理培训项目，其中的学员包括松下电器的松下正治、三菱电机的加藤武夫、索尼公司的盛田昭夫和井深大。随着质量管理专家爱德华兹·戴明访问日本后，质量管理的思潮汹涌澎湃，日本战败后的商业崛起速度让全世界为之震惊。它的振兴不是单纯靠应用质量控制来实现的，它的基础来自强劲的创业活力，以及融合了管理、社会及道德良知的企业。松下倡导的企业道德良知，他说：“厂商的使命，应该是克服贫困，把整个社会从贫困中拯救出来，并为它带去财富。”当时，盟军还沉浸在二战的胜利当中，日本人却把这样的见解和情操保存了下来。
3.战略管理的新思潮
谈到战略，必然就会提及军事战略中的目标管理，比如要攻下某个阵地，需要调用哪些资源作保障。常言之：“商场如战场。”军事战略与商业经营总有着许多相似之处，以致于现代管理思想家经常借用最高明的军事实践。《孙子兵法》被奉为兵家经典，是美国西点军校和哈佛商学院高级管理人才培训必读教材。在许多人眼里，孙子是战略的最高峰。管理者们似乎完全接受了商场如战场的观点，《孙子兵法》一度成为商业畅销书的榜首。孙子在书中说：“夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神！”或许是孙子对战略的认识太过言简意赅，这也让管理者们难以理解高深莫测的中国智慧。
“……1793年出现了一种人们意想不到的情况。战争突然又变成了人民的事情，而且成为全都以国民自居的三千万人的事情……所能够利用的方法和所能够做出的努力使原有的界限已经不存在了，用来进行战争的力量再也碰不到什么阻力了。”——卡尔·冯·克劳塞维茨。相比《孙子兵法》的军事战略，克劳塞维茨在《战争论》中，对战略的认知或许要更有条理、更现代化一些。克劳塞维茨把战略视为政治博弈的根本，这就有了其著名的断言：“战争无非是政治通过另一种手段的继续。”由拿破仑开创并被克劳塞维茨以最具启发性的方式发展的战争及战略问题的精明阐述，产生了持久的影响力。
谁是提出现代战略理论的第一人？一直存在着争议，到底是彼得·德鲁克还是阿尔弗雷德·钱德勒，在上世纪60年代企业迅猛发展的鼎盛时期，显得不那么重要了。因为，以伊戈尔·安索夫和亨利·明茨伯格为代表的大量管理学大师们对战略的研究，将战略管理理论推向了新的高潮。这两位大师的大打笔仗，催生了商学院对管理学的研究与探索的盛兴，同时也造就了信息分析师的岗位，也就是后来的管理咨询顾问。
今天的商业战略类比军事战略，被商界领袖们无所不用其极。西点军校培养了大批军事将领和商业领袖，国内海尔的张瑞敏、华为的任正非、中化集团的宁高宁，在商业战略上的眼光无不跟军人出身有所关系。
管理学大师彼得·德鲁克说过：“使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。”试想一下，一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？
4.新世纪的管理挑战
自上世纪末互联网诞生以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，传统的组织模式和管理理念已越来越不能适应新的竞争环境。人们对当今的许多管理理念都持有怀疑态度，管理思想充斥着各种学派百家争鸣的论调。尤其是看到商学院研究的过去成功企业的案例及诸多管理著作中的企业相继衰落乃至*后，似乎创业者和经理人们走入了管理思想迷失的丛林，不知路在何方。
经理人在快速变化的商业环境中，极度渴望获得管理真理的指导，然而看了诸多管理学著作后，虽然掌握了纷繁丰富的知识，却仍支离破碎，仍然对于管理的挑战与困惑束手无策。随着1990年《第五项修炼》一书的大获成功，麻省理工学院的教授彼得·圣吉向管理者提供了新时期的管理工具和概念原型。他认为，愿景、宗旨、结盟和系统性思维对组织都很重要。企业愈发认识到，要想生存活下来并走向繁荣，自己必须成为“学习型组织”。这也造就了GE的时任CEO杰克·韦尔奇在内部大力推行行动学习“群策群力”的空前成功，在它的帮助下，通用电气的员工和管理层之间重新建立起了信任纽带，让员工充分参与公司的业务、管理等自己在工作中关心的问题，极大地释放了员工的主观能动性，倡导了内部“公民行为”，真正重塑了通用电气的组织结构和文化价值观，让GE这个巨人重新起舞。
随着千禧一代的员工逐渐登上管理岗位的舞台，组织面临的挑战也日趋增加。在移动互联网浪潮正值巅峰临界点的时候，谷歌首席人才官拉斯洛·博克的著作《重新定义团队》公开了谷歌人才和团队管理的核心法则，这本书席卷整个互联网公司的人力资源体系，仿佛一夜之间大家如找到管理中的《艾利之书》一样，被各家公司奉为经典（至少我听过身边好几家公司在效仿），效仿的结果，不得而知。但是，管理由于文化的差异和价值观的不同，方法论永远不可能成为永恒的管理定理。
一夜之间，各种“管理学者”通过微信公众号、今日头条等社交媒体和线下管理论坛，大肆批判以GE为代表的KPI管理工具，认为其极大束缚和制约了员工的创造力，扼*了员工参与工作的积极性。极度崇尚以谷歌、因特尔为代表的OKR管理工具，仿佛不讲点KPI无用论，都不好意思说你是互联网公司的。其实，关于KPI与OKR之争，早在上世纪50年代就有了，时至今日，各家管理学派争得不亦乐乎。有时在思考，到底我们管理思想进步了吗？为何当下争论的问题与半个世纪前无异？这算不算管理学的悲哀，有待商榷，但至少，咨询公司的管理顾问和企业经理人们对于人与组织的管理探索前仆后继，从未停歇过。
今天的商业组织，已经从一个线性、确定的世界走向一个网状、不确定的世界。在这个快速变化的商业环境中，领导者不再像以前那样，能够清楚界定自己的角色和职责，也无从仅靠过去的经验就能领导组织一路向前。管理主体正在从确定走向混沌，这让许多管理者们面对的挑战日益复杂，也让他们充满不安全感和挫败感。组织的边界已经越来越模糊了，所谓基业长青，现在意味着基业常变。领导力也从过去确定的胜任力模型向适应性领导力迁移，管理的变量永远是相对的。管理客体的复杂性，在社会心理学和组织行为学上的变化极具时代性，这也是为什么这么多管理学大师不断推翻前人的理论，重新开辟新的疆域的原因。这也警醒着我们所有管理者，不要企图用制度的忠诚来掩盖管理的失控。因为，面对当下纷繁复杂的社会组织，已经没有所谓的管理“灵丹妙药”能确保企业基业长青。
科层制管理方式是上个世纪工业时代的先进产物，在当下互联网风起云涌的变革时代，科层制已然不能跟上日新月异的信息调整连接的节奏。我们的组织是时候需要从控制型向赋能型转变了。去中心化的市场网络化组织将会是当下最为灵活高效的管理形态，共享协同，而非单一各部独立作战。这从海湾战争到伊拉克战争再到击毙本拉登，美军先进的战场管理模式为我们开辟了组织变革的先河。组织从管控到释放、协同的过程，或许需要不断有企业交够学费，才会有不太多的公司能够顺利毕业。
诚然，学习型组织很重要，但今天光靠一个人为组织学习，已经不再够用了，不管这个人是杰克·韦尔奇、杰夫·贝索斯还是马云、马化腾。高层“想出办法”，其他人则服从“伟大策略家”的命令，也成了不可能的事。未来真正出类拔萃的组织，将会是那些探索出如何让各层级员工自觉学习、发挥出最大潜能的组织。互联网的进化，日趋加剧了商业组织的不确定性，到底是学习知识还是学习思维方式，这是需要我们思考的问题。
管理的挑战与疑问，从来就没有停止过，也永远不会消亡。不同的管理理论几乎都建立在对人的本性、动机等不同的认识和理论假设的基础之上，管理思想的发展演变随着对人的认识的不断深化而发展。独立思考，自以为非在今天已成为难能可贵的稀缺品。如何激励员工，实现组织目标，确保组织能适应环境的变化？管理的丧钟为谁而鸣？是值得所有企业主和经理人去思考的问题......
