书名：选择
作者：林国沣
出版社：中信出版社
出版时间：2023年1月
本书主要记录了作者求学生涯（香港学校→温哥华学校→沃顿商学院→牛津大学）以及职业发展（律师事务所→创业→麦肯锡咨询→诺亚财富→Two Sigma）过程中的经历和感悟。
尽管其上流精英的人生路径 与普罗大众判若云泥，但其所分享出的职场心得体会 却适用于每一个向上努力的人。
本书的“营养价值”是每章开头的“心得体会”。单纯只读心得，难免会觉得心灵鸡汤、知易行难、看完就忘。
只有通过读作者的故事，明白了作者为什么会有这些心得体会，才能更深层次理解这些“指导原则”的有益之处。
作者的经历是米饭，心得是鸡汤，米饭配鸡汤，好吃又健康。
先上鸡汤！
1、建立差异性：周围优秀的人太多了，必须为自己找到定位，建立自己的差异性，才有可能脱颖而出。人生就是一个不断寻找自己定位的过程，不断寻找自己可以带来哪些价值。
2、易于上手：设定可行的小目标，并确保这些小目标加在一起可以做成更大的事情。
3、树立自信心：自信心非常重要，自信心来自过往重要的成功经历和心路历程。
4、确立优先级：人不能太贪心，不要同时做很多件事。要专注于最关键的几件事。
5、走出舒适区：如果围绕在你身边的人个个都比你厉害，那么你肯定也会进步，对吧？只跟比你差的人在一起，只会让你自我感觉良好，但不会获得进步。
6、建构知识大厦：在开启职业道路之前，需要建构好自己的知识大厦。只有打好基础，未来职业发展的上限才能更高，否则难免趋于平庸。
7、思考比知识重要：在当今这个信息时代，通过搜索引擎可以轻易找到各种知识，但是思考方式会一直“镶嵌”在个人的职业生涯之中。要更加重视锻炼思维方式，而不是只看重“知识”本身。
8、重视仪式感：生活、学习和工作中的仪式感，并不是所谓的“做作”，它会让我们更加容易进入状态。
9、教育宜先他律再自律：如果我先在牛津大学开始这段“开放式学习之旅”，随后再去沃顿商学院接受密集的知识性学习，那会有何不同？我的回答是，如果年纪轻轻、缺乏自律的话，那么先去牛津大学“放养”，可能松懈人的意志，最终导致学无所成，而之后再前往沃顿商学院与各路神仙竞争的话，可能就难以适应那种拼命氛围了。
10、创业要解决什么问题：创业失败的概率比成功的概率大很多。创业者应该想清楚，创业到底要解决什么问题，自己是否有能力解决这个问题。只有当你有一个比较完整的答案时，你才有机会成功。
11、企业家精神：创业的时候，尽管有着各种惊喜，但在面临一连串问题时，很多人都会感到无助，难免会打退堂鼓。我深深感到，企业家精神绝非一蹴而就的。破釜沉舟的魄力很多人都没有。
12、职场也需要信仰：《透视麦肯锡》这本书让我深刻地体会到，做任何工作都要有一套信仰、价值观指引着自己。每年6月最后一周的周五是麦肯锡的价值观日。在这一天，全球的麦肯锡咨询顾问都要放下手里的工作，分享自己每天在工作中如何践行麦肯锡的价值观。当时麦肯锡的信条是“坚守最高的专业标准，显著提高客户绩效，为优秀人才创造无与伦比的环境”。不过，这三个信条之间可能会发生冲突。所以价值观日就是为了分享麦肯锡员工在工作中遇到的这些冲突，思考应该如何判断并采取行动。其实没有标准答案，有的只是不同的故事。
13、洗脑也有用：我们要让客户信服，可不是一件容易的事。但我们也不用担心，因为麦肯锡有一套自己的工作方法，它强调要对自己“洗脑”，即相信自己的能力，只有这样，客户才有可能相信你。
14、自己的想法：麦肯锡教会了我对每件事情都要有自己的看法，一定不能随波逐流。麦肯锡看重那些能独立思考、有自己独特见解的人。麦肯锡有一个独特的价值观——提出异议的义务，即每个人都有义务说出自己不同的观点。因为大家的最终目的都是解决问题，所以只要对解决问题有帮助的建议都可以提出来。
15、沟通需要技巧：人与人之间的沟通不仅需要逻辑，而且需要情感，认真聆听、懂得对方的想法并反馈同样重要。回想起我辞退某员工时的情景，我才明白，其实当时那名员工已经听不进任何事实和逻辑了。她需要的是沟通，需要有人聆听她内心的想法，而非冷冰冰地摆事实、讲道理。
16、管理老板：只有当你的老板没事干时，你才是成功的，因为你已经解决了老板的所有问题。反之，若你对项目的思考不够周全，就会被自己的老板指点，被“分派”工作，陷入被动，更别说想要发言权了。帮老板解决问题，尤其是紧急、重要的问题，会令老板对你刮目相看。从人性的角度来看，越是时间紧迫、事关重大的任务，老板的感性思维就越会占上风。
17、充分重视利益相关者：团队是很庞大的，如果只把目光锁定在客户身上，你永远无法做出一个完美的方案。所以，我在麦肯锡参与每个项目时，都会列出所有的利益相关者，思考我的工作将会以怎样的方式影响他们，我如何执行才能发挥最大的影响力。
18、扬长避短，可以考虑放弃你的短板。
19、少肢体动作：在会议中频繁点头的都是最年轻、资历最浅的那个人。当你参加一场会议时，要逐渐达到一种“他我”的状态，即从第三方或上帝视角看待这场会议，不要让自己进入一个年轻小角色。同时，你要减少自己的肢体语言，少动多想，这样才会让你看起来更资深。放慢语速也能让你看起来更成熟。
20、“二八定律”，即20%的工作会影响到80%的结果，我们如何找到发挥关键性作用的那20%才是关键。
21、维护好与客户的关系同样重要，不要总是把自己和客户处成“交易型关系”。有一次见客户，我开口就对客户说，今天我们的目标是A，为了完成这个目标，我们需要资料B、C、D。讲完，我扭头就走掉了。领导在会后把我拉到一旁说：“你真是个机器人啊！你怎么自己一股脑讲完就走开了呢？的确，从工作角度来说，你效率很高，但是你并没有与客户建立任何关系。”如果你不花时间了解客户，那么你就只是在表面上完成了工作，并没有与客户进行深层联结。后来，我在工作中逐渐变成了一个有温度的人。
22、没有人能摆脱“小圈子”，要学会融入和平衡。世界并不那么公平，一些工作机会与职业机遇其实是一些小圈子的内部资源。所谓的小圈子，其实也分很多种。小圈子按出身、学校、行业、地区等都有。在这种情况下，就需要我们既有能力保持一定的中立态度，通过自己的能力证明自己，又能理解这个世界的游戏规则，适当地做出妥协。既要有能力走进圈子内，又要能够保持自己独立思考的能力，做一个独立而有温度的人。
23、多维度沟通：公司高管很多时候并不太愿意公开提出一些反对意见，尤其是在面对集团总裁这个层级的人物时。这些高管虽然没有即时给出反馈，但并不代表他们没有意见，他们只是不敢或者不好意思开口。因此，沟通还是需要多维度进行，不然的话，很多隐藏的问题很难被发现。
24、保持对前线信息的掌握：作为高层要想将想法和建议落地，首先，要让前线负责人充分了解核心高管的战略内涵和推动步骤，避免执行时计划走样。其次，不要完全听任身边高管的说法，注意收集各种意见，特别是前线的意见，这样才能掌握全貌。
25、统一思想需要长期反复讲。如果你只是在一两次战略会上讲明白了战略背景，认为大家都明白了，在执行的时候，这个计划可能就会走样。因此，诺亚每个月都会开一场战略会，在会上讨论未来计划的走向等。虽然战略并不会出现很大的改变，但是通过不断地沟通，达成共识，能让前线负责人真正了解和接受公司想要推动的东西，同时又可以收集很多新的想法。
26、开会不能盲目追求效率。之前老板跟我说，你开会非常有效率，但通过这样的会议有没有真的收集到不同意见的声音呢？可能未必。因为太有效率，每次你说要开一个小时的会，预设问题就要在这一个小时之内解决。这样的效率有用吗？老板开会的风格是没有“终点”。她认为，将一件事情彻底说清楚，这才算结束。我在进入诺亚的最初几年，发现身边的高管不太愿意直接跟我透露他们的真实想法。开会时，他们不会在一开始就将自己的问题讲清楚，他们总是说“对”，但真实的想法可能未必如此。
27、走出舒适区：我的人生原则一直是：人要走出舒适区，面对自己越不熟悉的东西，能学到的东西可能越多。麦肯锡也告诉我们：你永远不会达到一个准备好的状态，因为你永远没有准备好，所以放手去做吧。
28、人生是一个自我学习的过程，思考如何用累积的经验和人脉，正面地帮助和影响社会。
29、选择行业：我们真正应该关注的是这家企业在整个行业中发展到了哪个阶段，以及你参与的这个节点是否合适。如何找到“正确的风口”，才是最重要的。不然，盲目走出舒适区，随意找一些不懂行的事情去做，只会浪费时间。
30、争取授权：我知道，许多跨国公司的亚太区CEO是没有实际操作权的，他们只是名义上的CEO。有鉴于此，我在接受offer之前就写了一份备忘录，大概有两页纸的内容。我告诉他们，如果他们想在亚洲取得成功，这个岗位或者整个亚洲的组织架构应该有哪些变化。现在回头看，如果我在进入公司后才提出关于架构方面的变革建议，可能很难实现。因为到那时，他们的心态就会转变，他们会觉得你已经是公司的一员了，你要做的就是跟随公司的整体步伐，而不是提出太多建议。
31、信息交叉验证：我们在生活中也要有多维度意识，从不同维度搜集信息，还原整件事情的原貌。
32、创业需要破釜沉舟：由于拥有沃顿商学院、牛津大学的教育背景，以及律师事务所的工作经历，创业对我来说并非背水一战，我并没有把它当作一个事业，没有孤注一掷。每当我创业遇到困难时，我总会想，没关系，回去当律师也很有前途。所以当我创业遇到挫折，我选择放弃了。这可不是一个创业者应有的心态。
33、奋斗的饥饿感：我太太常和我说，儿子在成长过程中因为得到了父母的鼎力支持，在如此优渥的环境中，他们会失去饥饿感，缺乏发现问题并解决问题的动力。有时候，我们给了孩子更好的生活，却也剥夺了他们的战斗力。所以作为投资人，对于那些抱着“玩玩”心态的“富二代”，我是不会投资的。有饥饿感的年轻人显然更值得投资。
34、寻找正确的贵人：人生有时就像一场赌博，我有幸押对了人，因此有了相对顺遂的职业生涯。找到“对”的贵人，其实是一门艺术。这绝不是简单地找能力强或职位高的人，而是找到一种双向关系——你“投注”他，他也愿意“给”你。
35、把握大趋势：看准发展大势并押注，在我看来极其重要。纵观我的整个职业生涯，我似乎一直在尝试把握行业的发展趋势。有句话叫“站到了风口，猪都能飞起来”，但关键是要找到合适的风口，之后才能事半功倍。
36、职场人脉：如今职场人士所理解的“建设人脉”似乎很简单，就是多交朋友，但事实并非如此。事实上，你一定要不断锻炼自己，让其他人看到与你保持关系的必要性，说简单点，就是让他们看到你的“可利用价值”，比如你对于事情的看法、你处理事情的能力等。总而言之，建立这种较深的双边关系有两个原则。首先，要改变自己的思维方式，不要总是想从对方身上索取利益，而要时刻秉持利他心态。其实，对方能感受到你的态度，如果你太功利，往往适得其反。所以，当你开始思考“这个人能给我什么好处”时，你已经开始错了。其次，双方的价值观需要一致，否则当你无法认同对方的行为时，你也做不到上述第一点。试想，谁愿意帮助一个不认同自己的人呢？
37、工作的时候，人需要去寻找自己所做的事情的意义。大家的努力并不只是为了赚钱，而是尝试促进市场和行业的发展，这才是工作真正的意义。只有找到这种意义，我们才能始终在工作中保持激情。
38、建设性地提出异议：我提出异议是为了做成某件事，而非破坏某件事，也不是为了羞辱谁。我可以与你意见相左，但我不会用不尊重的语言和行为与你沟通，我们需要互相给予尊重。
39、请求原谅，而不是请求允许。对于一个新的想法，如果唯唯诺诺非得等待上司批准后再去动手验证，可能时间就被耽误了。更大的问题是，明明是一个开创性的想法，你的上司却并不一定理解和支持。所以，与其请求允许，不如先干起来！如果结果证明你的想法是错误的，那么及时主动请求原谅。麦肯锡鼓励员工不怕做错，先斩后奏。请求原谅和特别嘉奖的机会各占一半。有勇气、有性格、敢于创造的人应该有点冒险精神，敢于为冒险承担责任。
40、培养从底层视角出发的领导力。作为一个团队的领导者，要永远从团队的角度去思考问题。因为我自己是从底层一级一级升上来的，所以我知道有些领导提出的部分想法其实并不一定具有可行性。很多方案需要考虑到其他员工的执行难度。只有具备了这些基层经验底层视角，你在未来“指手画脚”时才不至于脱离实际，给人眼高手低的感觉。
41、开会也可以务虚。在麦肯锡工作的时候，各种会议和交流都有固定的时间安排，而诺亚则不定时，可能某天下午两三点就会突然聊一下，聊的内容也不一定都是跟工作或者项目有关的。但平心而论，这种没有固定时间、固定话题的沟通方式，可以让公司的核心高管有很多十分深入的交流，不仅能够增进彼此的了解，加深信任，而且可能在不经意间激发业务灵感。
再上米饭！
我简要摘录了作者的经历，重点是麦肯锡与诺亚时期，但寓事于理很难摘抄，有兴趣需自行阅读原文。
大学之前
林小学时候在香港读书成绩不好不差，自认为只是个平凡普通的孩子。13岁时远离父母，只身前往温哥华读书。在异国他乡，又寄居人下，一开始林感觉非常痛苦孤单。他最终意识到必须融入寄居的家庭生活和外国的社会氛围。
在学校林被分到以英语为第二语言的ESL班，多多少少受到与白人学生不同的歧视。由此激发了林的学习动力，林花了6个月苦学英语，成为第一个跳进“正常”班级的少数族裔学生。林进入一所私立高中，这所学校学习氛围比之前学校激烈，林产生强烈竞争感，高中三年成绩都是年级第一。
林的体会：教育孩子可不是一件容易的事，只有让他产生某种使命感，才能激发他的动力。在那个时候，父母跟孩子说什么都没有太大的意义，孩子不会太听他们的话。只有对的文化、对的环境、对的气氛才能激励孩子产生对胜利的渴望，自然而然地去追求卓越，拒绝平庸。像我就是在这个过程中形成了强大的自驱力，父母的作用反而很小。
林高一参加SAT的预考，英语13分，给了他很大的挫败感，他决心从背单词开始提高。他把暑假的两个月分解为60个背词典环节，他记录每天从上午9点到下午6点中的每个小时学了多少个单词，然后用一个小时去复习，坚持了60天再参加考试得了94分。
林的体会：正是背词典的这段经历，给我带来了根本性的改变。在日复一日的苦苦背诵中，我产生了一种特别的感觉，感觉自己什么事情都可以做到。这60天，让我不仅收获了2 500个单词，而且收获了一种坚持的精神。到今天为止，我还会时常想起16岁的那个暑假，那是我一辈子不会忘记的“勇气时刻”，在后来的人生中，我时常参考这个勇气时刻，它对我有很大的影响。
林中学时常常阅读《时代》周刊和《经济学人》，看到的是美苏冷战、里根经济学和撒切尔主义等宏大命题，由此形成了非常强烈的全球观。通过阅读了解到，这个世界非常广阔，不是只有加拿大。在加拿大，人们的生活普遍安逸，轻松读个大学就能有房有车好工作。他不喜欢这种退休生活，他想挑战，不顾周围人的不理解，执意报考美国的大学。通过努力，林入读沃顿商学院。
沃顿商学院
沃顿商学院的每个学生都很优秀，我仅仅是350个学生中的一员，必须为自己找到定位，建立自己的差异性，才有可能脱颖而出。作为中国人，作为亚洲人，这是我与大部分沃顿商学院的同学不同的地方。人生就是一个不断寻找定位的过程。我早早就意识到，和中国的联结将会是我的独特优势。
沃顿商学院还有充满竞争性的机制——它对于分数的要求不是绝对的，而是相对的。不是考到90分以上就能拿到A，而是班级中排名前10%的学生才能拿到A。这意味着，有时即便你考了98分，拿到的也可能只是B。这样的机制是要让学生明白，你的出色是要在竞争中体现出来的。你的竞争对手做得多好，就代表你可以做得多好。
为了建立自己的差异化，我组织了沃顿商学院中国峰会，建立了沃顿商学院亚洲协会。而且我觉得自己作为一个亚洲人，在美国工作一定会遇上天花板，特别是职场升迁过程中的“玻璃天花板”——总有什么类似潜规则的东西会阻止你进步。我毅然选择在1993-1994年作为9个月的交换生前往北京大学。
回到费城后，我办了一本名叫《护照》的杂志。顾名思义，我要让美国学生们“开眼看世界”，我也要对外彰显我的独特性。作为主编，我要求各地交换生各自写下他们的经历，把他们的经验和感悟与读者分享。
沃顿商学院生涯带给我的影响：第一，让我意识到竞争的残酷，只有排名前10%的学生才能拿到A。要充分培养你的饥饿感，激发出最大的潜能。第二，意识到了自己的渺小，明白什么叫作山外有山。千万不要自以为是，不要把自己看得太牛，因为还有比你更牛的人，他不仅比你谦虚，比你还努力。第三，人要有自己的独特性。不想泯然于众人，就要找到自己的定位。
临近毕业，我不想和同学那样马上就进入华尔街搞金融。年轻的我有这样一种认知：要想了解这个世界，最基础的就是要懂金融和法律。于是我决定去学法律。
当时的选项有牛津哈佛耶鲁，但我还想到了一个问题：如果未来要回中国香港的话，可能去拿个英国的法律学位比较有用，毕竟中国香港当时还在英国治下，还在用英国的普通法，许多法律和惯例也直接承袭自英国。此外，选择去英国进修，也能让自己变得更具差异性。综合考虑之下，我选择了牛津大学。
牛津大学
沃顿商学院的学习充满了竞争，首先通过高强度的教育传授知识，学完后就要去考试，与他人竞争，只有排名前10%才可以拿到A，这让每个人都如饥似渴。而牛津大学是给学生一个议题自由发挥，让人去思考。在这个过程中，不同的观点可能发生碰撞，重要的不是答案，而是思考的过程。有点“放养”，但更具启发性。
或许有人会问，如果我先在牛津大学开始这段“开放式学习之旅”，随后再去沃顿商学院接受密集的知识性学习，那会有何不同？我想说的是，如果年纪轻轻、缺乏自律的话，那么先去牛津大学“放养”，可能松懈人的意志，最终导致学无所成，而之后再前往沃顿商学院与各路神仙竞争的话，可能就难以适应那种氛围了。
我读的专业名称是法律哲学。它并非关于法律的应用（如侵权、合同、土地等），而是关于“为什么”“框架”“理性”的研究。教授告诉我，你来牛津大学不是为了以后当律师，而是为了学习法理，即法律背后的哲学。这倒是很对我的胃口。知识可以随时学习，但思维能力需要趁早培养。
牛津大学的教育与众不同，在全球享有极高的声誉，其秘密正是这种导师制。所谓导师制，就是在每周例行的大课之外，再给每门课指派一位专属的导师，由他为学生布置阅读书目以及每周的论文题目。学生需要完成一篇2 000 ~ 2 500字的论文，并在该周的讨论课上（通常是一对一或者一对二）与导师进行深入讨论。
导师制看似学时很少，但实际上对学生的要求很高，没有一定的天赋、思想和努力是很难招架的。为了准备相关讨论，学生需要啃下大部头的专著，或者是顶尖期刊上的学术论文。为了写好每周的论文，学生不仅需要阅读书单中的大量文献，还需要扩展挖掘其他资料，从而训练自己查找文献、快速阅读以及归纳总结的能力。
由于论文没有标准答案，学生必须经由独立思考和批判思维形成自己独特的观点，再通过严谨雄辩的论文表达出来，因而必须具备一定的思辨和写作能力。此外，每周的讨论课都像一场小型毕业答辩，学生必须快速应对导师的各种质疑，这就训练了他们的语言表达能力和临场应变能力。
在智力密度如此之高、范围如此之小的学制下，如果你想偷懒，估计很难逃过导师的法眼。我好几次看到坐在旁边的男同学被骂哭了。导师经常会说：你有没有想清楚这个议题？你为什么要浪费我的时间？你怎么这么愚钝？面对学术大咖的追问，学生个个如履薄冰，不敢怠慢。可以想象，在这样高强度的魔鬼式训练下坚持三年，一个人将有多么大的收获和提高。
在这种教学氛围中，你必须做好充分的准备，真正了解相关议题，并且深入思考，触类旁通，才有可能勉强追上教授的思路。它的目的就是使学生学会自主思考，而不是向学生传达某些特定的信息，或是灌输某些特定的观点。在小范围的互动中，导师引导学生通过探索、发现、分析、批评和比较来形成自己的观点，并通过写作和辩论来捍卫自己的观点。
牛津大学的风格与美国的文理学院有很大的差异，最忌讳“一方面如何，另一方面又如何”或者“这也有些道理，那也有些道理”式的面面俱到（这样搞平衡，在牛津大学看来就是和稀泥）。相反，牛津大学追求的是在全面把握一个问题的同时，由一点切入，向下纵深，对一个清晰明确（哪怕有些偏颇）的观点做出雄辩的论证。
律师事务所
从牛津大学毕业后，我就直接去了纽约考律师资格证，后来留在纽约的律师事务所当了律师。在美国学到了不少专业知识，并积累了实战经验后，我向律师事务所申请调动回了香港。
我所在的上市与并购这个领域，律师实际上是非常辛苦的。在每天十几个小时的工作时长中，其实只有一部分是向客户提供的收费服务，其他时间多在处理一些沉闷冗余的杂事。这很难带给我巨大的成就感。
在工作中我逐渐感受到，这并不是我想要终身从事的职业。作为一名律师，我只负责制定整个法律架构，离真正的商业决策其实很远，更不用说真正了解一家企业是如何运作的了。我希望自己有机会成为商业世界的决策者和亲历者，而非仅仅做一个服务者和观察者。于是工作两年多后，我选择了离开。
创办社交网站
我放弃了当时月薪高达约8万港元的律师工作，放弃了公司提供的半山豪宅，放弃了不少人羡慕的中产生活。时值21世纪初互联网热潮兴起，我决定创业。我找了一个技术合伙人，做了一个社交网站。IceRed.com，Ice是冰，表示酷酷的；Red是红色，代表中国。
网站创办之初有两个板块：一个板块是学校，让常春藤联盟的学生在此表达自己的观点或组织一些活动。另一个板块是工作。大家交流工作经验、分享生活趣事。2000年3月，IceRed开始运营，5月IceRed就成为全香港用户访问人数最多的网站。当时每天有约50万的浏览量，而香港常住人口也就约700万，这代表日活跃用户数量已经相当多了。
这个社交网站虽然发展势头良好，但靠一点点广告还无法实现收支平衡。此外，当时的互联网行业发展并不稳定，生态不健全，用户不成熟，监管不完善，因此我们能自由发言的网站卷入了很多的诽谤官司，这让我压力很大。
父母也不太理解。开始问我：到底什么时候回律师事务所啊？我已经“休息”半年了，他们觉得我该做点“正经事”了。在他们的传统观念中，我花了7年的时间，在最优秀的院校中学习法律与金融，现在却在做这种与专业不相*事情，简直就是浪费时间，也是对自己未来的不负责任。到后来，他们甚至开始质疑我说：“你在搞什么？这个社交网站很八卦！为什么这么多人告你？这个公司在赚钱吗？”
从中产阶层的专业人士形象到仿佛有点落魄的创业者形象，两相对比之下，压力非常大，而且回去当律师的退路一直存在，我就把公司的运营权卖掉了。我唯一的一次创业就这样失败了。
林的体会：创业你首先应该思考三个问题。第一创业失败的概率比成功的概率大很多。第二，创业者应该想清楚，创业到底要解决什么问题。第三，你要想清楚自己是否有能力解决这个问题。只有当你有一个比较完整的答案时，你才有机会成功。
这次创业经历也让我意识到，其实我自身并不懂如何运营业务。我开始思考应该如何学习商业运营模式。所以我想去学习关于业务运营与管理的方法。
麦肯锡
如果你观察过整个商业的生态，你就会发现律师与商业决策离得比较远。我希望自己成为一个具有决策能力的人，这样我才能对市场产生影响力。我决定去著名的麦肯锡咨询学习商业运营和决策。26岁我加入了麦肯锡，从最基层的初级分析师做起。
说实话，这种等级和薪资，对我来说非常痛苦。2.8万月薪对比之前律所的8万月薪低了不少，我一度开始动摇，问自己要不要坚持入职，毕竟我还有退路，我可以回去当律师。思来想去，我还是决定坚持自己的初心——我要学习商业决策。
建立自己口碑的一个很好的途径，就是去服务最好的客户，因为在最好的项目中，你可以最大限度地提升自己的能力，也能让更多人认可你。我在“菜鸟”生涯中的重要一跃，就是参与了中国平安的项目。
一直以来，我都认为只有对一个事物足够了解，你才能说自己足够专业。一切的关键，就是你要做好定位，让自己深入某个行业。根据实际情况，我聚焦于金融领域公司的咨询工作。
在麦肯锡工作的时候，我就像在一个更大的平台上创业一样，早就把律师这个行业遗忘了。我不仅获得了梦寐以求的接近CEO和商业决策的机会，还获得了无与伦比的事业感。
麦肯锡在管理和企业文化上有很多独特之处。林在麦肯锡工作了14年，从初级分析员干到了全球合伙人。
诺亚财富
2014年底，林加盟诺亚财富管理公司担任CEO。正是诺亚集团总裁的身份，让我真正了解到商业决策的全貌。在麦肯锡，我主要是将自己的想法和建议提出来，但到了诺亚，作为集团总裁，我需要做的是将想法和建议实现落地。林在诺亚做了很多富有成效的执行工作，诺亚股价也节节高升。2019年5月林从诺亚离职。
Two Sigma
2019年林加入全球最大的量化对冲基金Two Sigma，担任亚太区CEO。
与其说是金融机构，Two Sigma更像是一家高科技公司。在2 000多人中，约有2/3的人专门从事模型研发。他们围绕以下4种类型的信息开发交易算法：技术信息，例如股票成交量；基于事件的信息，例如信贷机构的行动、公司并购等；基本面数据，例如公司的财务报表；经纪人的第一手调查，以衡量市场情绪。在欧美等发达市场，量化基金经理利用复杂的算法从价格的变化中通过迅速交易获利。
我在接受offer之前就写了一份备忘录，大概有两页纸的内容。我提出大致意思为：我不会像其它跨国公司亚太区CEO一样大部分事情得请示总部，我需要更多授权和自由；我需要直接与创始人沟通的渠道；我需要自己组建亚洲核心管理团队。
令我没想到的是，他们认为这些要求非常合理，于是很快就给我发了offer。之后我对公司架构的改革建议也很快落地。现在回头看，如果我在进入公司后才提出关于架构方面的变革建议，可能很难实现。因为到那时，他们的心态就会转变，他们会觉得你已经是公司的一员了，你要做的就是跟随公司的整体步伐，而不是提出太多建议。像我这样一开始就把事情说清楚，反而让以后的工作流程更加顺畅。
Two Sigma是一家拥有大量科学家的公司，而我是做业务的，看上去我并不擅长经营这家公司，但是正因为我与Two Sigma的互补性，我的价值才得以凸显。所以，要懂得在不同的场合找准自己的定位，才能明确自己可以为这个团队做出怎样的贡献。
职业脉络
在麦肯锡，我牵头推动整个公司在财富、资产管理行业的业务，当时的我是以顾问的身份观察这个市场的；在诺亚，我代表国内企业建设全球化团队，那时的我是以操作者的身份观察这个市场的；进入Two Sigma，我正在代表全球企业建设国内和亚洲团队，此时我以全球性企业的视角观察这个市场。所以，我工作的核心并没有发生变化，但是看待这个市场的角度发生了翻天覆地的变化。我确实走出了舒适区，但并非乱走一气。在国内，像我这样从三个完整的维度看待市场的人很少。
据我判断，选择企业非常重要。很多人会根据公司的名气与规模选择企业，但其实，我们真正应该关注的是这家企业在整个行业中发展到了哪个阶段，以及你参与的这个节点是否合适。
职业生涯的错误
过早放弃创业的互联网项目、在麦肯锡做合伙人太久了、忽视了麦肯锡的人际关系建设、应对香港有更深层次的重视。
职业生涯的正确
跟对人、把握住了大趋势、不断尝试走出舒适区、建立了还不错的人脉。
后记
这几年来，我们都看到了这个世界的急剧变化，感受着太多的动荡与不安。战争、疫情、各种政治经济和社会事件，让许多年轻人对未来多少感到担忧，对自己的职业生涯感到迷茫。
我想，这个世界可能需要更多的分享。真诚的分享会帮助到许多人，让人们在这个纷乱的世界中不再孤单，有勇气有信念去寻找自己人生的位置，于是我就有了写作《选择》的念头。
我希望借着这个机会做一些分享，让新生代可以有机会看到，一个人的人生可以如何去做定位，一个人的职业生涯可以如何去做规划。
分享，而不是教导，这是我的出发点。
