请注意，作为新品研发，其最初的研发诉求是来自于运营部门。用华为的话就是：要让听得见炮火的人来决策。所以，从这个角度来讲，真实的需求就是运营部门，因为他们离市场最近，也能感知到消费者的需求变化。所以，应该尊重并满足运营需求。
还有一点我想强调，所有的运营计划都是产品计划，一旦产品计划搞定，运营计划自然形成。而产品计划的背后，不是单纯的产品，是围绕产品所展开的各种营销方案，资源导入和强有力的执行。换言之，就是目标的分解与整体的资源协调与推进。
将一张图切成小块以后，是看清了，但又比较丑，且没有总体的把控感，所以，在后面，我还是用一张总图来结束。虽然模糊，但放在电脑上放大以后还是清晰的。
图不做解释，还是那句话，看得懂一目了然，看不懂的，怎么解释也听不明白。作为任何一个项目管理者，这种思维导图上的训练是最基础的。
我也不习惯用长篇大论来进行说明。也在前几天，某广东的企业在沟通中，希望我用简单的案例来表现自己在整体项目操控上的能力，结果发了导图过去，对方一个劲的说，需要文档，我想问，这是工作思维上的区别吗？富有成效且把复杂工作简单做的企业，要远远胜于那些只会做表面工作的企业。至少在我所曾经任职的企业中，除非正式的汇报是用文档之外，日常的工作沟通交流，都是以思维导图的方式来进行表达的。如需必要，再以表格形式或说明文档进行附件！
今天还有一个朋友跟我说，你公号里的内容，从来好像都是大道理，也没见过你做的一些东西的分享，因为我今天刚刚给他看了这份导图，我想，可能我这个人很少在公号里面发一些看起来貌似运营干货的东西。但我必须标明，如果没有公号里的絮絮叨叨和日常记录与反思，想要做一份整体的大而全的思维导图本身也不那么容易。不管你信不信？反正我是信的！
在我看来，一份方案，做完即宣告使命结束，接下来就是执行，也没有必要藏着掖着，即便人家今天不会，不代表未来不会，分享在此，感谢你对局部（jubu2015）的关注！
延伸阅读
我们热衷的新零售套路好像都在好市多（Costco）里
当你学不会清晰的分解目标，你很容易会陷入困局
一个公司*前，肯定干了两件事...
是什么让伟大诞生更让伟大成长？
感谢小丹给的专栏机会
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