To B团队组织能力建设
核心团队不是「搭」起来的，而是「剩」下来的
创始人100：聊完方向和商业模式再聊人，可否讲讲森果云现在的核心团队是怎样搭建起来的？
黄铁森：我觉得核心团队不是靠「搭」出来的，而是靠不断地打仗，经历过很多次跌宕起伏，最后「剩」下来的，这是我现在很强烈的感受。一些快速融资、快速扩张的To C互联网公司，他们能用高回报去吸引优秀人才加入，对我们这种身处慢赛道、低利润率、融资节奏不是特别好的小创业公司，那就只有通过各种机缘巧合，有些同事不一定能力有多强、背景有多好，但大家基于一种美好的愿景，就傻傻地相信我或相信这个事情，慢慢一起向前努力，最终慢慢就形成了现在的核心团队。
创业的这些年，我们也经历过太多优秀人才的流失，因为我们能给的工资不会特别高，公司前景短时间内也没有大爆发的迹象，外面又有很多很吸引人、能赚快钱的公司。以前觉得很受伤，但现在越来越理解，作为一号位，你要足够的坚持，要快速成长，对员工尽可能真诚真实，最后发现总会有些同事逐渐进入到你的核心团队之中。
少谈情怀多给钱，谈钱就是对员工的尊重
创始人100：To B业务更像是「慢」生意，融资慢，能给的薪资不是头部水平，除了用理想去打动别人加入，你有哪些激励机制去做人才保留？
黄铁森：我朋友圈加了很多CEO，现在很多CEO经常转发一些倡导狼性文化的文章，其实说实在的我很反感，我几乎不转发这些「鸡汤」。我特别相信钱很重要，我读过《任正非传》，看了关于华为的很多书，我认为华为的狼性文化本质上来自于任正非愿意给钱、敢给钱。少谈情怀多给钱，谈钱就是对员工的尊重，这是我内心特别相信的东西。
所以对于内部员工，我们在条件允许的情况下，尽可能给到大家至少是武汉中等偏上的薪资。我们从来不做只给员工画饼、但就是只发很低的工资不涨薪的事情。对于合适的人才，即使有时企业处于亏损状态，我们也尽量做到每个人一年涨薪1~2次，对于特别优秀的甚至一年涨薪3次。
7年创业经验复盘
