整个销售部的全体人员被老总的做法所感动，其中有一位销售人员说：“我们公司不大，产品也不是很畅销，但是我们有可信的公司做依靠，有‘爱心’基金做保障，我们没后顾之忧，大家团结一致全身心地投入市场一线去拼搏。”吴亮留下了，销售人员的心更齐了。
现实中，很多管理者总是习惯于对自己的错误采取一种极其宽容的态度，每每自己犯错时，他总会以失败是成功之母聊以自慰；而对于下属的错误，往往又会是另一副嘴脸，“我们追求完美！我们不允许失败！”孩子们都是通过不断地摔跟头才最终学会走路的，又都是经过说错话才学会说话的。通向成功的路上一定会布满荆棘，不犯错就达到成功的路是没有的。
有容乃大，包容多少成就有多少
不能容人，对犯过错误的下属抱有成见就不能恰当地用人。由于管理者以往的成见，也就不可能给这样的下属委以重任，长久地弃而不用是常见的事，即便对方有才有能。退一步说，即使管理者要用这人，也会总是给他挑毛病，当然在这样的环境中下属要想工作好也是极难的，而恰恰这时就是管理者要下属干事的时刻。
当一个管理者对某个下属有了“合不来”、“格格不入”的感觉时，对方一定对管理者员有类似的感觉，这是不容置疑的事实。就管理者的立场而言，一般说来，由于年龄都比下属大，应该主动与这种下属接近。
这方面的要领，可以按照下列步骤进行。
1．改变你的观念
世上绝不可能人人都与你“投缘”，你也必须与不投缘、合不来的人共事、打交道。因此，对此类下属，你必须有下面的观念：“好像与他合不来，但是，就为了这个缘故，我才有了与这种人打交道的修炼机会，在为人处世的经验来说，这不是极珍贵的机会吗？”
如此把观念做一百八十度的扭转，你对这个下属就不再有任何“偏见”，也等于冲破了你自己的“壳”，向另一种可能性挑战，意义之大，非同寻常。
2．剖析对方
通常，与我们合不来的人，他的短处映在我们眼中会显得特别醒目。这是人性的弱点，除非你有克制的能力，否则谁也免不了。
你对合不来的下属，要养成“多看他的长处”的习惯，坦率地承认他的长处，客观对待他的短处。最重要的是从他身上找出与你共同的地方，如此一来，你对他就更有一份“亲切感”，对拉近双方的距离有极大的好处。
3．积极地接近
以双方共通的部分为“接触点”，并以此作为共同的话题，与他交谈。例如，“听说，你很喜欢莫扎特的作品，真巧，我也是莫扎特迷呢。最近，市面上出现一套莫扎特作品集，你知道这个消息吗？……”
4．活用他人的长处
任何人若被置于可以发挥自己长处的状况下，都会情不自禁地奋发努力。在“如鱼得水”的情况下，他的整个人都会变得开朗，能力也得以大展，人际关系也会变好。另外，他对管理者有如此“识人之明”更会怀抱“感激之心”，因而会更加努力以工作成绩回报。对他个人也好，部门也好，这都是好现象。
5．想通彼此的关系
人与人的交往，可以深到肝胆相照，也可以浅到“只认识而不打招呼”，其间的状态真是不一而足。与你合不来的下属，你能努力接近到什么程度，难免有个“最后的界限”。只要你确实尽了心力，纵然效果有限，也不必懊恼。
要注重让员工从错误中学习
“艾玛，我还以为你很清楚应该怎么做，不会在征得我们同意之前让部门承诺下一个最后期限的。”
“我想我们应该积极地对顾客作出反应，何况我们没有任何理由不这么做……”
“你怎么想我不管。你知道，我不希望看到你们未经我的允许就作出什么承诺。明白了吗？”
从这次冲突中，艾玛学会了什么呢？先来征求经理的意见，没错。但她也学会了不要独立思考。她并没有了解为什么征求经理的意见很重要，为什么自己的行为可能会给工作群体造成损害。同时，经理也没能了解在许诺期限时，她是出于什么考虑。简而言之，没有人从中学到多少东西，而艾玛学到的，大部分具有误导性。
有的员工对规章制度漫不经心，常常我行我素。对这些员工，有时确实需要严加管束，甚至可以把他们调到更能发挥独立性的工作岗位上去。但大多数员工并非如此，他们愿意照章办事，也希望有独立进行判断的机会。
怎样才能确保员工既能按你的吩咐办事，又不变成唯唯诺诺之辈呢？上面的对话就是一个很好的例子。以下是实践的步骤：
步骤1
要让这位员工明白自己做错了，不要对自己说这只是偶然事件，以后不会再发生。越早处理，问题解决起来也就越容易。上面这位经理就是这样做的：问题在于他只做到这一步，而没有继续下两个步骤。
步骤2
了解这位员工为什么会犯这样的错误。这位员工思考问题的方式可能是正确的，动机也是好的（艾玛就是这样），但并不全面。这位经理可能注意到了你忽略的一方面问题，可能在进行同样的思考前就作出了冲动的反应，原因多种多样。
步骤3
既然已经知道这位员工行事的原因，这位经理就不仅能把自己的判断和发生的情况联系起来，还能将其与员工所采取的方法联系起来。这位经理能向其员工指出，想法是好的，但没有得到足够的信息。如果这位员工看到了这位经理忽略的问题，他需要就此向经理表示谢意，看看该做什么工作。如果这位员工忽视了这位经理的规矩，行事非常冲动，问题可能就比较严重了。但是，如果问题已清楚，处理起来就容易了。
简而言之，如果能遵循上面这三个步骤，管理者和员工就都能从这个事件中得到学习。这样，下次他们就能做得更好。说这位员工有所心得，是因为他更好地理解了这位经理的规章制度；说这位经理有所心得，是因为这位经理对这位员工的工作态度和工作方式有了更全面的深入了解。
有的员工希望能尽量晚上班，尽量少出力，然后溜之大吉——尤其是当薪水很低、工作很无聊的时候。他们对工作一无所知。管理者应该尽力使他们遵守纪律，至少使他们的工作表现达到你的最低要求。
幸运的是，这样的员工毕竟是少数。大部分员工都是真心希望能把工作做好，让自己引以为豪。作为回报，他们希望得到尊重，并能发挥工作主动性。但是，如果像对待上一段里描述的那些员工那样对待他们，他们很快就会堕落为那些员工的同类。换句话说，你既能帮助他们培养其献身工作的精神，也能毁了这种精神。
波特定理活学活用：管理者要有容人的雅量
不能容人也就难以留住人才。很多人工作追求的就是一个好的环境，如果管理者不能容人之过，对下属存在偏见，必然造成上下级合作的不愉快。而且由于管理者的原因，下属迟迟得不到任用，这样发展下去前途渺茫，下属就会顿起离开之念头。“此处不留人，自有留人处”，这样下去势必留不住人才，而人才却是发展的关键，没有足够的人才何谈事业的成功。
