3.2.2 使用“半成品”确保短交期
米思米在保证短交期的同时使库存保持在最低水平，这关键在于使用“半成品”，使用半成品来制作成品响应客户订单。“半成品”是米思米在越南等地的大型工厂进行的大规模生产，从而获得了规模优势。在靠近客户的工厂进行最终精加工，具有小批量生产，交货期短和库存最少的优点。
3.3.1 在进入国家和地区实施QCT模型
能够多年来一直提升企业价值，其主要原因在于发展并创造了在世界各地提供“Q（Quality：高品质）”“C（Cost: 低成本）”“T（Time: 准时短交期）”的商业模型。自2002年财政年度新管理层接管以来，MISUMI集团致力于通过从根本上改进MISUMI QCT模型，实现向具有制造商和贸易公司能力的稳固全球公司的转变。为了在进入的国家适用于MISUMI QCT模型，米思米在其所进入的国家和地区建立了当地销售办事处、物流中心和生产基地。自1963年米思米创立以来，米思米集团不断的从前端和后端进行改革，前端革新包括分销和销售的革新，后端革新包括生产制造革新。
3.3.2 生产系统的转移是竞争差异化的源泉
米思米在所进入的国家和地区实施QCT模型，努力将MISUMI生产系统出口到海外，在海外工厂部署米思米的尖端生产技术和质量管理体系，更大规模的满足日本不妥协的标准。此外，范围将涵盖从下游加工到表面处理的垂直整合生产工艺。MISUMI生产系统是多年来不断努力进行渐进式改进的结果，是不可能在一夜之间复制的。
米思米已在越南、上海和南通等工厂实施了该生产系统。以南通工厂为例，在南通工厂部署米思米的生产系统，满足日本的质量标准。同时，通过在南通工厂进行本土化，缩短交付周期的同时降低生产成本（材料、设备和劳动力）和分销成本（国际运输成本）。
3.4 在小团队中实施“开发、制造和销售”模式
2002年12月组织改革后，MISUMI创建了负责产品开发、制造和销售的小团队。在该框架内，领导者和团队成员可以自主制定计划，制定决策并推动业务发展。让各个团队充当独立公司，可以加速管理人员的发展。随着业务达到一定规模，这些团队被划分为更小的细胞，在“小而美”的概念下，保持了组织的自主性和竞争力，增强董事与成员之间的沟通，增强了企业的活力，致力于培养经营型人才。每两年，所有员工都可以要求搬到他们想要的部门，重新组合将员工与员工所需组织中的主管进行匹配。每年，每个业务团队和部门都会制定未来四年的业务计划。2002年米思米有20个小团队，到2009财年增长到60个。
3.5 米思米多次历史性转折
自1963年创立以来，米思米集团由商社起步，作为贸易公司专注于电子设备和轴承的销售。于2005年实现从机械商社向“产品制造公司”的重大转型。如今正逐步进化成为集制造事业和流通事业于一身的独特企业。米思米集团持续性增长的背后，有着推动的一轮又一轮的改革。以下几项堪称米思米历史转折点的重大举措，例如，撤出多元化事业、向海外战略集中的转型、通过收购骏河精机参与制造事业、新事业VONA的启动等。
3.5.1 向海外战略的集中转型
2002年新的管理层接管以来，开始全面扩张国际业务。在2003财年，从日本招募合作伙伴制造商到上海的工业园区，并建立当地采购制度。这是在海外首次成功实施MISUMI模型。MISUMI QCT模型是一种独特且极具竞争力的商业模式，也可以在国际市场上取得成功。为了使国际业务处于增长轨道，管理层认识到需要在输入的每一个市场中建立完整的基础设施，包括销售办事处、物流中心和制造基地。截止2018年3月，销售办事处63个，物流中心16个，生产基地23个。
3.5.2 通过收购骏河精机参与制造事业
米思米成立于1963年，最初是一家贸易公司，专注于电子设备和轴承的销售。在2005年实现从机械商社向“产品制造公司”的重大转型。
2005年4月，管理层决定收购SURUGA SEIKI CO.,LTD.（现为SURUGA生产平台），作为做大的生产商。这一行为使得米思米成为一家制造商，结束了其作为一家专门贸易公司的40年历史。公司名称更改为MISUMI Group Inc.，成立新公司MISUMI Corporation，继续所有的MISUMI业务运营。
3.5.3 整合呼叫中心并退出亏损业务以促增长
2008年上半年净销售额和收入均创下历史新高，然而，由于全球经济衰退的影响，下半年净销售额和收入与去年相比下降了29%。面对这一局面，米思米采取了一系列的措施。包括收购整合呼叫中心，收购SP PARTS CO.,LTD. ，退出亏损的IFT业务等。
对于米思米的目录销售模式而言，订单设施是与客户互动的重要手段。2008年1月，完成了订单接收网络转型，从使用全日本13个外包呼叫中心转向使用2个直接管理的呼叫中心（一个在东京，一个在熊本）。前者使客户与集团外部人员接触，投诉难以转交给米思米的相关单位，以及雇佣临时员工以及提升这些员工的技能很困难。整合呼叫中心后，实现运营集中和流程标准化，以及加强呼叫中心和业务部门之间的协作。通过收集客户和市场数据，获得更多与产品相关的信息和其他反馈。米思米在呼叫中心的订单处理能力，精确度和速度（回复客户咨询所需的时间减少了大约一半）方面取得了相当大的增长。在审查的财政年度中，呼叫中心的运营成本比上一年下降了大约20％。
2008年3月，米思米收购了SP PARTS CO.,LTD. （FA业务的精密机械部件制造商）。米思米将SP PARTS定位为FA业务的核心制造基地，通过强化FA业务系统，进一步加速米思米的国际业务扩张。
2003年SURUGA SEIKI从富士通收购IFT（Iwaki Fine Technologies ）（精密模具企业）。2005财年开始实施改革，米思米收购了SURUGA SEIKI，IFT业务收购后仍然亏损。2008年财政年度下半年，米思米决定退出亏损的IFT业务。
3.5.4 新事业VONA的启动
VONA：Variation & One-stop by New Alliance 即多元化&一站式战略合作
米思米的流通事业——VONA事业，于2010年11月推出，它不仅提供米思米自有品牌还提供其他公司的产品，依靠高品质、低成本、短交期的服务，为广大客户提供产品制造现场所需的全部“零件”、“工具”、“工厂消耗品”，并且免收运费，1个起送。米思米力争通过全球范围内的发展，加速事业的增长。目前已在在16个国家以11种语言推出EC网站，发布了8个产品目录。长期以来，客户在从众多制造目录中选择产品以及比较不同竞争者的产品方面具有困难，更不用说管理来自多个供应商的订单的复杂性。然而，MISUMI集团利用其独特的模式实现了增长，在短交货时间内直接向客户销售MISUMl开发的标准产品，没有最低数量要求。鉴于此，日本也成为了许多零件制造商的家园。
