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制造企业管理中的问题可以说涉及到方方面面，面对这些问题，企业主和高层管理人员有多少是能清洗认识到的？又有多少人能够提出切实可行的改善方案呢？
这篇文章的作者通过自己对某公司的二周时间内的观察、了解和思考，结合自身以往的经验，按照“发现问题→分析问题→提出解决方案/思路”的顺序总结出了这篇文章，个人认为这篇文章的观点和方法适合大多数的制造型企业，特别是发展中的中小民营企业，很有参考价值，故推荐给需要的人士。文中也加入了本人的一些观点和建议。
一、人的方面
1、现有一线员工素质不高，对公司缺乏归属感。生产管理人员反映对其不敢管，管严了，担心员工立即甩手不干而影响当前赶货和企业稳定。
追根求源，此问题需要通过推行良好的企业文化来解决，但却需要一个较长的过程。若要短期内解决问题，或起码得到缓解，需要从生产管理人员自身方面找原因。遵行 “没有不行的下属，只有不行的上司”的人力资源观念， 在一个相对稳定的班组或车间，如其说员工不行，倒不如说班组长和车间主任不行，以此类推。生产管理人员的自身素质高低、管理上是否贯彻了公平、公正、公开的“三 公”原则、具体管理方式方法是否妥当、对员工说服教育 的耐心程度、激励机制是否恰当等等，都直接影响员工对 公司的归属感。
建议班组长和车间主任立即把班前会制度落实下来。
班前会的原则是：简明扼要、发扬民主；主要内容是：总结上一班次的工作、部署当前班次的工作；形式上固然需要班组长或车间主任主持，但班前会应该是班组或车间民主管理的主要阵地，本班组或车间成员都有自由发表意见和建议的权利，避免大多数的只有车间主任和班组长高高在上的说教。此处需要突出“三公”原则。处事是否公道是基层生产管理人员的立身之本。相对于自身工资待遇的高低，员工甚至更看重工资待遇跟其他人相比是否公平。 此前车间主任在一线操作工的工资分配上有没有违反“三 公”精神的地方？恐怕没有人敢大声说“没有！” 。
当然，制度是否合理是重要因素。最突出的一点是： 计件制员工没有保底工资。从原理上来说，这样的计件必然失败无疑。建议对计件制员工全面实行保底工资制，保底工资下限是政府发布的高新区最低工资标准。当然实际操作上，需要根据不同岗位的重要性和技能要求高低确定不同的系数和保底工资。
另外，对于企业运作过程中，后勤保障是否能做得更好一些，各级管理人员应切实关心--线员工的实际生活 困难，如：饮水、住宿、吃饭、夜宵、伙食费标准等等， 协助公司后勤部门尽快解决。
2、新员工难招进来，招进来了也难留得住。
在当前的情况下，90后和00后已普遍成长起来，已逐渐成为劳动力的主力，但管理人员是否真正了解当前年轻人的认知和诉求？
现在的90后和00后，家庭条件基本都不差，很多人有车、有房，崇尚被尊重和个人权利的保障，更加强调生存的幸福感，强调被“公正”的对待，对法律法规的认知比上一代更加明显。所以，相要对当下年轻人增加企业的吸引力，是需要企业主和高级管理人员必须认识和思考的。
回到这家企业，据反映和分析，主要原因仍然是公司的计件工资制不保底。另外，非免费住宿和伙食质量不高对新员工通同样缺乏吸引力。
建议：不管新老员工，只要是计件制，一律实行保底工资制；免收住宿费或提供符合当地水平的住宿补贴，由员工工资性选择。适当提高伙食标准并增加饮食花样。
3、 员工计薪办法上欠缺人性化。对于计件制员工，非员工自身原因造成的工时损失如设备正常故障维修、限电等造成停工等，原则上要给予相应薪资补贴，但实际上很少执行。
如此欠缺人性化的做法极易引起员工的负面情绪。建议此类情况下一律给予薪资补贴。补贴采用计时方式。时薪标准可以按该员工的保底工资计算。
4、 对于一线操作工，罚款制固然会有一定实效，但也会带来一系列后遗症，需谨慎行事。
从管理心理学上讲，罚款制可以作为正式的绩效考核办法以外的辅助奖惩手段，其处罚对象较适宜于管理和专业技术上层次较高、薪资收入较高并相对稳定的人员， 还应奖罚并举，最好是以罚设奖，保持总体奖罚平衡，即不可利用罚款制获得一笔额外收入。罚款制也不应过多过滥，否则就有以罚代管之嫌，难免沦为一线管理人员惰性和逃避管理责任的工具。
建议进行一次全面清理，本着从严控制的原则重新审定罚款制适用对象和适宜事务。
5、 企业老板和管理者有封建家长制倾向，不利于民主管理，影响沟通效率和效果。
封建家长制与现代企业管理是格格不入的。需要调整各级的管理风格，重塑工厂文化。西方的管理实践以严密的制度取胜，东方的管理实践带有很重的儒家管理智慧。理想情况是相互融合、取长补短，做到管理上的中西合璧。宁波方太厨具以儒家管理为基础，结合严格的管理制度取得了非常好的效果和巨大的成功，感兴趣的可以搜索一些资料了解。
建议寻找第三方，针对管理人员开设儒家管理哲学方面的经典培训课程。
6、 员工安全意识比较薄弱，经常有不按规定着装和规程操作的现象发生。
考虑到工厂的实际情况，安全问题理应处于非常重要的位置。
建议除了公司安委会和安全总监的日常管理、生产管理人员的日常教育以外，印制《员工安全手册》，跟《员工手册》一样，保证人手一册。同时，加强日常的监督，针对典型案例进行重点管理，举一反三
7、 鉴于以上情况，建议倡导“共建和谐工厂”的理念并推行。
二、生产管理理念/观念方面
1、车间甚至班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚，甚至有“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗头。
究其原因，是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走向了 “只要分工、无所谓合作”的另一个极端，矫枉过正、过犹不及。这就本末倒置了。本来职责明晰是为了提高管理效率和经济效益的，但缺乏协作的所谓职责明晰， 势必导致很多跨组织的工作很难开展，以及另一种官僚主 义。
建议：将本来用在组织外部的“利益相关”概念引入到工厂/公司内部，同时将"客户”概念引入工厂/公司内部。具体做法是：在公司、工厂、部门、车间、班组等各级组织内贯彻“利益相关”理念和“一盘棋”观念，在职责明晰的基础上，加强协作及合作意识，并把协作精神作为职员绩效考核的一项KPT指标。下道工序/后一个流程自动成为上道工序/前一个流程的“客户”，全面树立内部客户服务意识，制订相应服务规范。
2、过多强调工厂生产系统工作上的困难和主客观原因, 导致“生产服务于销售”的意识淡薄了。
这一点本来应归于上一条，但因其重要程度，特地单列出来。
建议：在工厂系统全员贯彻“生产服务于销售”理念。 原则上，只要不超出实际标准产能，生产上就应该尽一切努力保质保量履行订单要求的交货期。困难会有的，但如果一遇到困难就绕着走或消极等待，那么设置各级生产管 理人员何用之有？当然，事关交货期的大是大非问题，遇到困难时，各部门、各方面需要通力协作，共同努力履行订单；万一努力失败，责任是需要分清楚的，考核亦需过硬。
3、 责任面前，存在纠缠责任认定而忽视解决问题为先的倾向
这一点是管理者素质高低的判定标准之一。一个消防队员面对熊熊燃烧的火灾现场，不去立即投入灭火救援， 而是先找派出所要求搜查火灾嫌疑人。也许嫌疑人确实抓到了，但火灾现场己经是不可收拾，损失不仅没有减小， 还更严重了。这是一个愚不可及的消防队员。行同此理，责任面前，应先发动部属和联合各方面力量解决问题，或起码缓解问题的严重性后再行追究责任。
4、 班组/车间工作上不去，全因工人不努力？部门工作上不去，全因人员不努力？
确实这是管理者推脱责任的惯常借口。但对于一个存在了较长时间的稳定组织，这是错误的观点。因为，上司有培训、指导下属直至称职的职责，那么与其说下属不行, 不如说上司不行；若下属根木不符合任职条件又屡教不改的，上司应及时进行撤换，换成称职人员。如此则下属都应该是称职的。反之，有不努力的下属存在，那一定是上司自身出了问题。
建议凭借“没有不行的下属，只有不行的上司”观念的确立，杜绝管理者无正义感和责任心地推卸责任。
5、 存在分析问题时无头绪的情况
这直接反映管理者分析问题能力差，要不就是故意为 之以混淆视听、回避责任。
建议：全工厂/公司范围内推行“5W1H”工作方法，即: What、Who、When、Wh ere、Why、How 。长期坚持直至养成自觉的习惯。
6、 存在生产管理人员工作杂乱无章的现象，根本原因在于时间管理能力差。
建议：在工厂厂长、事业部总监和车间主任当中, 推行时间管理。具体做法是：在以往工作日详细工作分析的基础上，制订各人的工作日时间分配表。如无紧急事务, 一到某个时间，就自动转做该时间段规定的工作。
7、存在下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时茫然无措或找错对象的情况
茫然无措是因为自身的不作为所致，严格来说是失职行为；找错对象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急乱投医“。
建议进行倡导：下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时，一定要有自己的方案。哪怕不为别的，只为了发挥下属的工作主动性。进一步加强质量手册和程序文件的学习并在实际工作中进行贯彻。
三、生产管理指标问题
量化的生产管理指标的缺乏，各级生产管理人员的激励机制和绩效考核办法必然无从量化和科学化，同时生产管理人员和一线员工都会缺乏清晰的奋斗目标。长此以往, 生产管理上台阶必然落不到实处。建议先试行确立几个主要的生产管理指标。
建议设立如下主要生产业绩考核指标：劳动生产率、产 品一次交验合格率、准时交货率；一线员工流失率。
以周为基本考核周期，以月为绩效考核周期，则一年共分成52个基本考核周期和12个绩效考核周期，连续编号。
主要生产业绩考核指标计算方法如下：
1、周生产力=本周一〜本周日的标准工时合计/上周 六〜本周五的上班工时合计X 100%。每4或5周为月生产力绩效考核周期。
班组周生产力=班组当周工序标准工时总计/班组当周 上班工时总计XI 00%。
一线操作工个人的周生产力计算办法可以有两种： 一是生产统计员按以上公式核算到人头；二是班组长或车间主任按百分比逐个打分作为个人对班组周生产力的贡献率。
相应地，班组内员工的周生产力计算公式也有两种：一是班组内员工的周生产力=核算到人头的班组内员工 的周生产力；二是：班组内员工的周生产力=班组周生产 力X员工对班组周生产力的贡献率。
班组甚至员工的周生产力张榜公布，形成争先创优的氛围。
车间月生产力是考核车间主任月收入的基本数据之一。
注：
a、“工序标准工时”定义为：中等偏上熟练程度的操作工按正常速度完成整个工序所需的时间，含经验估计的适当的休息时间、生理时间、物料工具取放时间等时间放宽；
b、原则上，生产力可以超过100%。可通过定期调整标准工时，使得哪怕是最先进班组或个人也难于长期达到 超过100%的生产力。
2、周合格率=周一次检验合格的成品数量合计/周交验的成品数量合计X 100%。
月合格率考核周期对应于月生产力考核周期。
班组周合格率=班组当周一次检验合格的成品数量总计/班组当周交验的成品数量总计X 100%。
班组内员工个人的周合格率计算办法可以有两种：一是统计员帮按以上公式核算到人头；二是班组长按百分比逐个打分作为个人对班组周合格率的贡献率。
相应地，班组内员工的周合格率计算办法也有两种， 一：班组内员工的周合格率=核算到人头的班组内员工的周合格率；二：班组内员工的周合格率=班组周合格 率X员工对班组周合格率的贡献率。
班组和员工的周合格率张榜公布，造成争先创优的氛 围。
车间月合格率是考核车间主任月收入的基本数据之一。
3、周准交率=周准时入下工序的成品数量合计/周入下工序的成品数量合计X5 0% 周准时入完下工序的生产单数量/周入下工序的生产单数量合计X 50% 月准交率考核周期对应于月生产力考核周期。
车间周准交率=车间当周准时入下工序的成品数量合 计/车间当周入下工序的成品数量合计X50 % 车间当周准时入完下工序的生产单数量/车间当周入下工序的生产单数量合计X50%。周准交率只统计车间数据。车间内员工的周准交率全部等同于车间的周准交率，从制度上保证车间内 员工的团结协作精神。
车间和员工的周准交率张榜公布，同样造成争先创优 的氛围。
车间月准交率是考核车间主任月收入的基本数据之
4、月流失率=月流失一线员工数量/月初一线员工数 量 X10 0%
月流失率只考核车间和直辖于厂长的班组长。
四、 一线操作工计薪办法方面
计件制本身是没有问题的，也适合工厂目前阶段的员工素质状况。但计件不保底跟计时无超产一样都是计薪办法成功与否的关键因素。
从长远来看，随着员工素质的逐步提高、工厂生产管理水平的逐步提高和生产管理指标的考核到人头，计时制未必不可考虑。综合分析，计件制下的生产管理必然是一 种粗放的管理模式，要求员工有较高的自我管理水平，而对各级管理者管理能力上的要求则持默认放松的态度。这与公司生产管理上台阶的愿望是相背离的。从世界生产管理发展趋势和世界500强生产管理实践来看，计时制是大势所趋。
五、 劳动生产率方面的问题
1、无量化的劳动生产率指标
由于计件制成为一线操作工的基本计薪方式，而计件制下几乎必然产生种粗放的生产管理模式，认为反正员工 多做多得，理所当然就会有积极性，劳动生产率不用去刻意关注。实际上，据观察，劳动生产率提高的潜力在很多方而都能发现，如：班次轮换不紧凑、拖拖拉拉；日常设备维修不够及时而产生额外的非正常停工；因临时事务性 的安排占用熟练工的工时而人为导致工时利用率低；返工 率还有降低的空间等等。
2、中长期来看，目前的机械化、半自动化程度也将影响劳动生产率的进一步提高
建议分两步走：第一步是年内增补必要的工装，并 将一、二车间改成传送带形式，主要目的是减少车间在制品搬运量，但需合理设计生产线节拍和做好工序平衡；第 二步是XX年内将三个车间联成一条完整的传送带。
六、生产过程控制方面
1、工序自检、互检、巡检等过程控制措施落实情况不甚理想。
解决办法是对标准和检验规范培训到位并养成习惯。
2、生产区域定置和6S管理滞后或薄弱，也不利于提高 生产过程控制水平。
当前急需完成生产区域定置工作，同时组织生产车间和模具车间集中上设备卡片、设备操作规程和其他标识， 为下一步生产理顺以后正式推行6S打下基础。建议在适当位置设置物品暂存库或废品库，将预计3个月内不会使用的物品全部放进去，以免生产区域有碍观瞻。
七、交货期方面
1、 生产计划意识不强，生产进度跟催力度不够，跟催执行部门和流程存在问题
需对全员加强生产计划意识。相信随着ERP项目的启动和运行，此问题能得到根本解决。当前主要靠加强培训和理顺流程来提高生产计划意识。目前由生管也即生产计划员岗位负责生产进度的日常跟催并不合适。监督检査是必需的，日常跟催还是应该由生产部门、车间、成品库等一线部门自己负责为宜。建议改由负责成品发货的岗位跟催生产进度，如此则生产车间也由后工序逐级向前工序跟催生产进度。
2、 生产部和生产车间的跟催力度不够，日生产作业计划编制和督导部门不合适
直接原因是车间的日生产作业计划由生管来排程。一 方面生管对车间各工序动态产能的了解难于充分，难免导致日生产作业计划偏于保守；另一方面人的正常心理决定了对非自行制定的计划重视和跟进程度以及按时完成的主动性都会打折扣。建议改由生产部编制车间日生产作业计划，生管审核并督导，以发挥两部门各自的主动性和之间的正常监督，也容易分清各自部门的职责。
3、组织设计方面
建议将营销部分单职能归拢成为公司计调部，对某地工厂和某地工厂资财部进行分单、调单和业务指导。为适应ERP项目需要，公司计调部宜从营销部独立出来。如此，则形成“公司一工厂”的两级计划和生产进度督导部门，有利于职责明晰化。
八、降低生产成本方面
1、物料库存几乎未作控制，照单订购、送货即收，流动资金占用几乎处于无控制状态，库存损耗、变质较大。
建议两条腿走路：与现有大宗物料特别是紧俏大宗物料的供方分别开一次座谈会，目的是逐步推行JIT生产模 式。会上介绍公司的高速发展态势，阐明公司的供应链管理策略即立足于长期合作并与大宗物料供方建设战略合作伙伴关系，增强其合作信心和积极性，取得其理解和配合。 同时秘密寻找新供方，把公司逐步推行JIT生产模式作为合作条件。如与现有供方商谈不成，则立即无缝更换新供方。 建议在价格合理的合格供方中选定新供方的原则是：就近原则、 规模和业内知名度适中、服务态度好、送货及时、成品库容大、公司能成为其B级以上客户。
2、 工序不平衡现象时有发生，造成一定程度的在制品积压，额外占用流动资金。
按工业工程之动作分析法重新核定当前瓶颈工序和其 他必要工序的标准工时，据此合理调整这些工序的员工配 备。另外需加强物料的同时配套供应工作。目的是做到车间内各工序大体平衡，减少在制品积压。同时借重新核定标准工时的机会调整这些工序的产量定额。
3、 因生产过程控制原因导致返工率还没有达到理想水 平。
需尽一切可能降低返工率，以减少工时损失和可能发生的物料非正常损耗。
建议在质量管理上倡导“第一次就做对”的理念，并使操作工养成自觉的习惯。
4、 目前存在的中途插单、改单、物料定额和图纸上物料规格不一致、生产图纸的未及时更改或发放等情况都可能造成此前的半成品生产徒劳无功。
这种情况既影响交货期，又造成工时浪费而影响劳动生产率，还可能造成半成品的报废、返工或积压待用等，都会增加生产成本。解决办法是显然的。尽量减少中途改单频次；增强责任心，杜绝物料定额和图纸上物料规格不一致；对于客户定制的非常规产品，生产图纸和生产任务单同时下达生产部，生产单完成立即回收图纸，随时保持生产线上图纸的有效性。
5、设备、模具等的日常保养还需加强。
日常保养不应当成是形式主义，而应养成自觉的习惯, 这也是6S中第五个S的要求。
九、其他方面
1、 工厂产能核算问题
工厂实际产能是计划工作的基础数据和基本依据。而 实际产能又是随着生产瓶颈的变化而呈动态发展趋势。建议按当前最瓶颈工序即喷涂的产能来核算工厂的实际产能。 产能核算统一按销量最大的型号为基准，设为加权系数“ 1”，其他型号则根据生产工艺情况分别核算加权系数，最终的实际产能以销量最大型号的月最大生产数量和其他型号的加权系数上报。
2、 生产文档管理和发放问题
生产所需文档来自技术、工艺、品管等不同部门，文档版本随时都有可能更新，发放、受理领取、回收程序又 烦琐，故管理难度较大。
建议设立跨部门的二级部门一文控中心，归口所有到 工厂各部门和车间的文档管理、发放、回收等，直辖于质量部或技术中心。各职能部门只需对接文控中心，文控中心只需对接工厂各部门，无需直接对接车间、班组。 文控中心编制上1〜2人足矣。
3、概念混淆问题
为避免概念混淆，建议将工厂一级的生产管理改称为 “工厂运营管理”。下辖的生产部的管理才称为“工厂
工厂整改计划
一. 目的：
针对工厂目前生产状况进行改善，规范完善系统化生产流程，以达到提高生产效率，提升产品品质，降低生产成本，创业内一流品牌的目的。
二. 整改方向：
此计划由工业制造企业管理中的五要素展开，也是全面质量管理理论中五个影响产品质量的主要因素：
人：制造产品过程中所涉及的人员
机：制造产品过程中所用的设备
料：制造产品所使用的原材料
法：制造产品过程中所使用的方法
环：产品制造过程中所处的环境
三. 整改措施：
人：
a. 人员组织架构建立及完善，目前尚欠缺人资主管， 品质主管及QC人员；
b. 建立完善人事规章制度，可减少人员流动性大的问 题;
C.人员教育训练及考核机制建立，优胜劣汰，整体提 高员工素质及技术技能；
d.员工工作服制定，体现公司规范化管理，展现公司精 神风貌，提高员工团队意识；
机：
a. 生产设备：货架的合理运用，目前尚不够用，很多 在制程产品都放置于生产线上，造成产线杂乱，良品与不良品易产生混淆，影响产线生产等问题，治工具需规范化、标识化放置, 重要治工具需下班后交由拉长统一管理；
b. 测试设备：目前测试设备是否能用？好用？够用？ 需由厂内领导及质检部门人员检讨，以提高测试效率，不要使测试成为产线的瓶颈，测试设备需定期进行保养及点检；
c. 维修设备：维修设备需有维修主管进行管理并定期保养及点检，维修治工具需规范化，标识化放置，重要治工具需下班后交由维修主管统一管理，维修货架需标示清楚；
料：
a. 使用物料进出库管制系统，物料入库岀库仓管
凭单录入系统，方便PMC根据物料库存派配生产单；
b. 建立成品仓库，所有包装好成品一律入库，入库及 出库需入系统，方便商务查询及新订单生产安排；
c .包材入库，学习包材生产厂商仓库经验，使生产现场干净整洁，为生产线腾岀空间，易于生产；
d. 仓库区域需划分，标识清晰明确，一目了然：
e. 所有物料釆取先进先出的原则；
法：
a.车间管理规章制度建立；
b. 员工奖罚机制建立，充分调动员工工作积极性；
c. 工厂全面系统文件建立，归档，发行，做到系统标准化；
d. 通过质量管理体系IS09001及环境管理体系14000 的认证；
e .作业标准化，针对组装S0P,测试SOP ,包装SOP重新评定修改，
统计各工位工时，达到工时平衡，提高生产效率，包装需开拉，桌上作业，规范管理；
环：
a.车间7 S管理严格执行
整理：区分必需和非必需品，现场不放置非必需品，将混乱的状态收拾成井然有序的状态；
整顿:能在最快的时间内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零，做到能迅速的取出，能立即使用;
清扫:将岗位保持在无垃圾，无灰尘，干净整洁的状态, 清扫的对象：地板，天花板，墙壁，工具架，机器， 治工具，测量用具等；
清洁:将整理，整顿，清扫进行到底，并且制度化， 管理公开化，透明化；
素养:对于规定了的事情，大家都要认真的遵守执
行，执行力是第一位，强调的是团队精神；
安全:安全就是消除工作中的一切不安全因素，杜绝一切不安全现象，要求在工作中严格执行操作规程， 严禁违章作业，时刻注意安全；
节约：养成节约成本的意识，主动落实到人及物，从干部带头做起，提高经济效益，降低管理成本；
7S管理改善的是企业的体质，可以让客户留下深刻的 印象，节约成本，
短交货周期，使工厂的安全系数十分有效的增大，可以推行标准化的建立，还可以极大的提高全体员工的士气。
b.工厂区域重新Layout
产线划分为5条拉：1PTV拉，车载A拉，车载B拉， 包装A拉，包装B拉；
仓库整合到一起，分为3个区域：物料仓，包材仓，成品仓：维修区需独立划分开来，维修品测试放到维修区;
来料检验测试区独立划分开来，不要占用占用产线位 置，需靠近仓库；
烧机房整合至一起，便于测试及流程管理；
四.整改进度追踪：
整改进度表将于一周左右提出。
