“ 中小公司也可以有战略管理。 ”
中小公司也需要战略，战略管理并不是大厂的专享，越是小的公司就越要想清楚最近三年要干什么，中小公司是可以通过合适的方法建立其自己的战略管理体系的。
一、 先在公司核心高层内部建立起基本的战略管理共识
战略的本质与定义：你凭仗什么去赢，具体赢什么？战略=定位 模式
围绕以下5个方面建立战略思维的方法论
1、公司到底在哪些领域竞争？公司在哪个市场提供什么样的产品，使用什么样的核心技术，处在价值链的哪个环节？
2、用什么方法进入到这个竞争领域？并购、合作、合资还是？这是实践的路径问题。
3、相对于竞争者，或者提供类似产品服务的公司，到底有什么不同？有什么相对优势，从而使客户愿意把钱交给我们，而不是交给竞争对手。
4、盈利模式。公司到底靠什么赚钱？是规模经济，薄利多销？或者产品便宜，而从服务赚钱？
5、实现的步骤。哪些事情是要先做的？哪些是未来一年需要做的，哪些是未来两年需要做的？
公司高层的思考点（偏务虚）
1、您认为我司的核心竞争力是什么？
2、您认为我司的核心竞争力（扩张）与核心价值观（凝聚）是否可以相辅相成；
3、结合我们的发展近况，我们的愿景与使命是否需要更新迭代以及如何更新迭代？
4、支持公司进一步发展的天时（行业红利、政策、创始人资源）、地利（销售力、产品力）、人和（组织力与文化力）分别是什么
公司高层的思考点 具体着力点（偏务实）
1、我司价值客户、价值区域、价值产品分别是哪些？
2、围绕以上三个价值点，我们2022年有哪些布局（例：某产品在某区域的市场份额提升/某产品在某客户的市场份额提升/多产品在某区域或者某客户层面的多点覆盖/哪些价值区域的规模突破，哪些价值客户的首次突破与合作？）
3、这些布局基于怎么样的思考，最后结果如何？2022年的业绩差距有哪些，这些差距的根源是什么？2022年的机会差距有哪些，这些差距的根源是是什么？
二、共创找到机会点，并细化财务模型，形成战略目标与关键举措
什么是机会点，从这些方面进行思考
1、客户需求和痛点是什么，根据最新的外部环境有没有显著性的改变，对我们的挑战和要求是什么？
2、客户的业务流程是什么，客户的成本项有哪些，客户靠什么挣钱，我们的产品和服务是否可以匹配客户业务流程的关键点，在哪些方面能产生客户付费模式（比如通过细分客户类型）？
3、我们成熟的产品和服务还能服务哪些类似的客户和其他行业开展（类比现在已经成熟的客户）？
4、竞争对手哪些方面是我们可以抄袭的，哪些方面是我们需要警惕的？
5、之前成熟业务成功的关键点是什么，还能不能延续？
可以讨论的议题举例（务虚）
1、公司发展是以防守为主（集中控本），还是进攻为主（努力开源）；
2、公司发展的新的机会在哪里，我司需要什么样的资源投入；
3、针对新的机会，我们的产品或者服务的规划是什么（可以用商业画布来设置）；
4、成熟业务怎么维持现有经营水平（保持小额增长或者遏制下滑态势，至少下滑水平要低于行业平均水平）
关键点：这个部分是公司创始人要重点考虑的部分，是继续放手一搏，还是稳扎稳打，还是退守三十里，这里要有明确的方向性的指导，当然这离不开核心经营管理团队的群策群力，比如思考公司的成熟业务发展方向和核心策略，公司新业务的发展方向和核心策略，最重要的要找到业务增长的新的机会，如果实在找不到，那就要思考效率提升和成本控制了，通过效率和降本来进行收入有限下的利润增加，切忌就是收入、利润双双下降，并且下降幅度超过了行业平均水平，那就只能等死了。
可以讨论的议题举例 （务实）
1、基于公司发展和机会的讨论，明确公司经营发展的整体方向；
2、明确对于新老业务的具体要求（还是方向性为主，哪些是新业务）
3、明确管理导向（公司企业文化氛围）， 结合公司新的发展机会，反思组织架构和人才结构有没有问题
关键点：要有明确的框架性的业务规划，并引发对于目前组织机构和管理效率的反思，这是做规划的重要前提，是否能构建核心竞争力是检验的唯一标准。
战略输出
1、战略目标
2、战略目标实现的关键控制点
3、战略控制点实现的关键战略举措
4、战略预算（财务模型与非财务模型）
5、战略举措实现的过程监控与管理
三、战略的持续运营
虽然战略的执行会分散在各个体系进行，但是战略执行的统筹管理不能过于分散，一定要有双眼睛紧紧盯住战略从制定到执行的整体进展，并有效进行风险管理。
战略运营不仅仅是指组织战略会议，还有更多的数据和过程的管理。 这其中还包含很多会跟战略过程管理相关的日常管理。
跟战略相关的日常管理机制： 公司级别的月度经营分析会，双周或者周度的高级管理例会； 季度、半年度和年度的经营总结会； 产、供、销的月度或者季度例会； 公司级或 者战略级别的重大项目的项目分析会； 战略规划研讨会，战略复盘会，战略发布会等；
四、战略要有管理变革的配合
很 多公司多年以来，只蒙头做战略，却从来不注意与战略落地配套的战略变革，其实还是停留在治标不治本的阶段。 如果哪个公司的战略规划没有包含变革的内容，我敢说多半这个战略是无法落地的。
战略管理是一个系统性的思考，那就需要系统性的解决方案做配合，而公司的管理有长板，也肯定会有短板，如果在整个战略规划中没有专门针对短板的解决举措，往往公司的整体战略是没有办法实现的。
战略管理解决的核心问题是“凭什么你会赢”，做企业管理，我们需要不停的反问自己，我们在哪些领域提供什么产品或者服务去竞争，我们的产品和服务的核心竞争力是什么，我们如何把我们的核心竞争力转换为盈利模式，并持续的盈利，为了持续的发展，我们应该选择什么样的组织形态，配置什么样的人才，形成什么样的领导力，以及怎么配置企业文化的管理。
回答和解决了以上问题，就完成了企业战略管理的闭环，在这个螺旋上升的过程中，不断提升组织效能，逐渐把企业战略与客户战略进行联动循环，让企业逐渐形成管理型公司，最后升级为战略驱动型的公司，脱离资源加老板的传统模式，这是企业走向成熟的必经之路。
