02 打动客户用巧招
CGL的愿景和市场定位从一开始就很明确。不过，作为22年来一直为外资企业服务的资深猎头顾问，老P需要应对与本土企业这个新客群相关的诸多挑战，比如：怎么找到愿意为本土企业服务的猎头顾问；怎么更好地理解本土企业的人才需求；如何打动客户，让它们愿意接受CGL的服务等。
为此，CGL主要做出了两个大动作。第一，让团队形成正确、统一的认知。“我们在吸纳团队成员的时候，会明确告诉他们我们要做一件什么事情，而且做这件事并不容易。通过这样一种方式，我们聚拢了一批心态开放、认知一致、愿意自我修正的人。”老P解释道。
CGL采取的第二个动作是，在创新创业企业客户的开发上，他们与投资人建立战略伙伴关系，共同把人才和组织的理念传输给创新创业企业的创始团队。
在成立的最初两年，CGL重点开发创新创业企业，取得了较高的客户占比和经营业绩。2019年，CGL客户构成中，近三分之一是创新创业企业，它们在CGL近2亿元营收中，贡献比例达到了42%。
到了第3年，CGL又瞄准了一个重点客群——转型期企业，即要进行数字化转型、做品牌出海，或者准备IPO上市的企业。跟与投资人合作，开发创新创业企业客户一样，CGL寻求和领导力教练、私董会领教等进行合作，共同为转型期企业服务。
“现在，转型期企业的业务规模比创新创业企业还大。”老P说。
03 虚实混合的架构模式
有了清晰的愿景，也有了明确的业务战略，接下来就要从组织上保障战略的落地执行和愿景的最终实现。
老P总结说：“过去5年CGL能迅速成长，有几点非常重要。一个是上面讲到的客群，我们准确锚定了两个重要的客群——创新创业企业和转型期企业。另一个是，我们采用了不同于行业常规的合伙人制。还有一个就是，我们年轻顾问的成长。”
CGL采用了虚实混合的组织架构。
从法律上看，CGL是公司制，总部建立业务中台和职能后台，在各地设立分公司。这种制度在法律上保证了未来上市的可能性。但从实质上看，又是合伙人制，每个合伙人组建自己的顾问团队，合伙人称为团队长。
虽然分公司由若干合伙人团队组成，CGL的基本业务单元却是合伙人团队，而不是分公司，直接承担绩效任务的也是合伙人团队。可以说，CGL的公司制是形式上的，各个分公司不承担自负盈亏的责任。
而且，分公司总经理由下属某个合伙人团队的团队长兼任，承担的只是行政支持角色，负责处理行政、财务、人事等事务，并不是实际的管理者，下属其他合伙人团队的团队长也不向他汇报。所以，从整个CGL来看，公司总部直接面对的就是各个合伙人团队，通过业务中台和职能后台直接赋能给这些团队。
在CGL的合伙人团队中，除了作为团队长的合伙人，余下的团队成员就是猎头顾问，他们绝大多数都是二三十岁的年轻人。所以，对于CGL来说，年轻顾问能否迅速成长，就成了关乎CGL能否成功的关键点。
在老P看来，要让年轻人快速成长，有两个要素。
第一，师傅帮带。CGL从一开始就网罗了很多资深的合伙人，他们对于行业的认知、服务客户的专业经验，都是很多年积累下来的，这些都不是年轻顾问可以从书本上学得来的。合伙人通过言传身教、师徒传承，就可以帮助年轻顾问迅速成长起来。
第二，科技加持。在猎头行业，人脉等资源至关重要。但是，这类资源靠传统方式积累是需要时间的，而无论对业务发展，还是对迫切希望成功的年轻人来说，都耗不起那么多时间。于是，CGL不遗余力地和猎聘、领英、脉脉等外部数据平台进行合作，加快项目的进展，帮助年轻人更广泛地搭建人脉圈。
04 团队自生长六大法宝
合伙人和年轻顾问构成了CGL的核心资产，同时他们又是典型的知识型人才，具有显著的独立自主意识。所以，如何对他们进行管理，激发他们的能量和自驱力，使各个作为基本业务单元的合伙人团队能够自我成长，成为了老P一直思考的问题。
“激发伙伴们的自驱力，让他们自己想干，才是最重要的。对此，我一直在讲的一句话是，基于人性洞察的简单管理。”老P说道。
老P所说的简单管理，就是充分顺应猎头顾问的人性，通过一些简单的规则，让每个人、每个团队获得充分的独立、自主、尊重和成长机会，从而激发他们内在的自驱力和动能，不仅使每个人、每个团队实现自我成长，而且使他们像一个个原子核一样相互吸引、相互碰撞，发生核聚变反应，释放出巨大的能量。
CGL也由此形成了团队自生长的六大法宝。
自协作：自主合作，利益共享
CGL从客户利益出发，强调合作分享。首先，客户开放，不能垄断。某个团队开发了一个客户，并不是这个客户只属于这个团队，在协商后，其他团队也可以参与这个客户的项目。其次，内部资源开放，不同团队的成员可以为彼此的项目工作。
“合力完成客户项目后，总得有利益分享，这样才能鼓励更多的自主合作。”老P说。为此，CGL又出台了一套利益分配机制——1126。
1126指代四个分配比例——10%、10%、20%、60%，它们分别对应一个猎头项目通常包含的四个环节——签订客户合同、签订具体岗位合同、客户对接、项目交付。简单来说，不同的流程环节对应不同的分成比例，做了哪个环节的事情，就拿哪个环节的利益分成。
CGL内部的自协作，不只体现在跨团队上，还有分公司层面的跨地域合作。2020年初，新冠疫情暴发，CGL上海团队因为实行在家办公，无法很好地给客户交付。于是，受疫情影响较小的成都分公司、苏州分公司等，在项目交付上给予了很大的支持。
他们通过电话、视频等远程方式，在全国各地寻找候选人并进行面试，然后推荐给上海分公司的客户，完成项目交付。通过这样的跨分公司合作，当年5月份，上海分公司的业绩逆势增长100%。
如今，CGL跨团队跨区域的项目合作达到42%，也就是，10个项目里面，有4个多都是不同团队、不同分公司一起完成的。
自经营：自主经营，自定方向
CGL合伙人团队拥有自主经营的权利，自己管理盈亏情况，调整经营方向，优化团队规模。
分级经营为了把控合伙人团队的经营情况，CGL对团队实行分级经营，共分ABCDE五级。每个月度、季度、年度，CGL对所有团队进行考评，确定他们的级别。不同级别，享有的待遇也不同。
比如，A级最好，待遇也最高，在招人、团建等方面自由度最大。D级表示经营亏损，团队需要自己想办法降低成本。如果考评是E级，团队就地解散。
一城多分截至目前，CGL在全国10个城市设立了14个分公司，其中在上海和北京分别设立了4个和2个。之所以出现一城多分的情况，主要有几个方面的考量。
第一，CGL倡导合作。在一个办公区，如果超过七八十人，就会相互不认识。所以，从上海团队开始，每到80人左右，就分出来成立分公司。
第二，跟客户见面，邀请候选人面试，会更方便。比如，客户或候选人在上海浦东，浦西恒隆分公司的顾问就可以去浦东分公司跟客户或候选人面谈，不用麻烦他们来恒隆分公司。
第三，也是最重要的一点，CGL需要一些真正的领导者、管理者。把大团队拆开，变成4个分公司，有4个总经理，就可以让更多人锻炼自己的领导能力、管理能力。
方向自主CGL每个团队都专注于一个行业，但行业总在变化着。比如，某些行业进入了慢周期，某些行业进入了快周期。所以，CGL鼓励每个团队长从自己的观察和考量出发，调整团队的行业专注度。
自发展：自我成长，发展无限
在CGL，在透明公平的激励机制、晋升机制下，无论是合伙人、顾问还是团队，成长和发展都依靠自我驱动。
透明激励合伙人在进入CGL后，需要打造一个自己的团队，同时需要完成600万元以上的年营收。当然，合伙人作为团队长也享有丰厚的回报，包括团队长利润分红、CGL虚拟股权，以及猎聘股票。
在CGL，合伙人和顾问都有年底绩效奖金。年底的时候，公司会统一制定奖金提成比例，根据个人业绩匹配相应提成比例。此外，他们还有一些额外奖励，比如大单奖励、超额奖励等。
自动晋升在合伙人以下，所有人的晋升都是看业绩。只要业绩达到上一个层级的水平，就自动晋升，不需要合伙人或公司的批准。如果升到某个层级，但接下来没有能够完成该层级相应的业绩指标，会怎样？CGL现在的政策是，不会降级，但会降薪。
发展无上限所谓发展无上限，概念之一是，放开合伙人团队的发展边界，“你有多大能量，就打造多大的团队”。
另一个概念是，合伙人团队的数量没有限制。目前，CGL已有70多个合伙人团队。但老P有时候开玩笑地说：“你搞了一个团，你就是团长，你搞了一个军，你就是军长。公司作为平台，就负责赋能给你。”
自管理：自主管理，共建共创
CGL充分放权给团队长，让他们自己决定团队的管理模式。
在老P看来，自管理有两个特别大的好处。
一是，能够创造一个上下同心、上下同欲的有利环境。自管理并不是公司没有任何管理，而是不是公司说了算，公司上下一起共创共建，制定一些简单的规则，达成一种共识。
二是，能够降低成本。由于合伙人团队实行自管理，公司管理层团队就很小，所有不承担营收指标的部门也非常精简。所以，公司整体的管理成本很低。
自流动：自由流动，开创机会
在CGL，有一个活水计划，允许顾问甚至合伙人团队，在不同团队、不同分公司，甚至不同地域之间自由流动。
合伙人在组建自己的团队时，可以从其他团队招募顾问，只要你情我愿，顾问就可以流动到新团队。即使过了一段时间，顾问觉得自己不适合这个团队，或者因为其他原因，想离开这个团队，只要其他合伙人愿意接收，他就可以加入另一个团队。
为了合作和市场机会，有的团队甚至会把自己的成员流动到其他城市的分公司。比如，上海有个医疗行业的团队就让自己3个成员常驻在成都分公司。
自蜕变：自主孵化，裂变创业
CGL合伙人团队有大有小，目前最大是30多人，最小是1个合伙人加3个成员，这也是最起码的团队规模，叫三人成团。
CGL非常鼓励团队长把自己的顾问培养成新的合伙人，孵化出新的合伙人团队，并制定了相关的考核。一个合伙人只有在自己的团队里孵化出新的合伙人，才有机会成为高级合伙人和一级团队长。
在内部裂变创业方面，CGL有一个体系化的布局。目前，整个国内猎头市场的容量大概在1,700亿。CGL现在做的是最上面的200亿高端市场。在500亿的中端市场，CGL已经孵化了TTC子公司。对于剩下的1,000亿技术类市场，CGL打算建设一个纯粹的数据 科技的招聘平台。
虚实混合的组织架构、基于人性洞察的简单管理，让CGL成为了一个充满韧性、开放透明、自驱生长的组织，也使它在短短5年时间里创造了一个行业奇迹。
在组织创新带来的发展势能的推动下，老P希望在接下来的第二个五年发展期里，能够把CGL打造成一个人才发展 组织发展双轮驱动的咨询公司。
在人才发展业务上，CGL要布局一个涵盖高端市场、中端市场和技术类市场的完整人才供应链，给客户提供一站式人才解决方案。
在组织发展业务上，CGL希望帮助客户打造美好组织，从而给它们的员工提供一个幸福职场。而在公司规模上，老P的目标是营收达到15亿元到20亿元，员工2,000人左右。
当然，老P更希望能在5年时间里让CGL上市，成为中国高端人才市场的第一品牌。
很显然，老P对CGL今后的发展已经胸有成竹，充满信心。正如他自己说的：“势能已经在了，合伙人也都很有信心，只要我们不犯严重错误，实现目标应该问题不大。”
案例点评
横向组织的魅力
魏浩征
CGL是一家典型的横向组织，具有非常鲜明的欧美“自组织”与中国道家哲学“无为而治”的特点。
在整个集团层面，CGL基本上形成了没有管理者的自组织形态；在各个业务团队层面，CGL则充分尊重每一位团队长和顾问的个性，形成了由团队长决定的多元化、百花齐放的团队管理风格。“基于人性洞察的简单管理”思想、“尊重和信任”两大管理基石，贯穿于CGL平台上所有人际关系、协作关系的始终。
