国际化经营战略的例子,企业国际化经营战略

以下文章来源于清华管理评论 ，作者陶志刚、乔亿源

在国内家喻户晓的乳业巨头伊利，也是全球乳业市场上的超级玩家。

从内蒙古一家街道小厂发展至今，伊利在占据国内市场优势后，并没有选择固守城池。2010年，伊利果断开疆扩土，开发创新产品，剑指全球品牌。通过十余年整合全球资源，开拓新兴市场，截至2022年数据，按总营业额计算，伊利已经连续三年位居全球乳业前五，并以31.7%的增速成为全球乳业20强中增速最快的企业。

在不确定环境下，伊利是如何前瞻性地“全球织网”，实现全球发展、全球经营的？又有哪些战略与战术值得借鉴？

在今天与你分享的这篇案例中，长江商学院陶志刚教授通过一手访谈，着重剖析了伊利国际化战略制订原则，拆解了战略落地的具体方案，以期为更多中国企业布局海外提供参考。

作者 | 陶志刚 乔亿源

来源 | 《清华管理评论》

内蒙古伊利实业集团股份有限公司（SHE：600887，以下简称“伊利”）是中国乃至世界著名的乳制品生产企业之一。

其产品线覆盖液态奶、奶粉、酸奶、冷饮、奶酪等全部乳制品品类，并已经开始涉足矿泉水、饮料等乳业以外的市场。

2021年年报显示，伊利实现营业总收入人民币1105.95亿元，首次迈入千亿大关。2022年上半年的总收入同样高达634.63亿元。

根据荷兰合作银行（Rabobank）2022年8月的统计数据，按总营业额计算，伊利已经连续三年位居全球乳业前五，并以31.7%的增速成为全球乳业20强中增速最快的企业。伊利希望继续加快赶超步伐，在2025年迈入世界前三行列。

伊利的理想不止于此。在董事长潘刚的设想中，伊利有着一个宏伟的国际化愿景——成为“全球最值得信赖的健康食品提供者”，并在2030年登顶世界乳业第一。

伊利起源于1956年成立的呼和浩特回民区养牛合作小组，后更名为“呼市回民区合作奶牛场”，1970年又更名为“呼市国营红旗奶牛场”。

1983年，国营红旗奶牛场将饲养和加工业务拆分，分别成立呼市回民奶牛场和呼市回民奶食品加工厂。其中，呼市回民奶食品加工厂即为如今伊利的前身。

1993年2月，回民奶食品加工厂进行公司化改制，并于当年6月正式采用“伊利”名称。

1996年3月，伊利在上交所挂牌上市，募得资金人民币9690万元，成为首家乳品行业A股上市公司，并开始其快速发展历程。

在发展过程中，伊利意识到20世纪90年代中国新兴的乳品市场存在着众多问题：

首先，在当时的供应链保障条件下，产品的保鲜周期极为有限（即使依靠冷链配送，巴氏灭菌奶的保质期也仅有7~10天），致使乳品企业为了缩短运输周期不得不选址于大城市周边，放弃牧区大规模产能而贴近消费端市场，例如分别专注经营北京、上海市场的三元股份（SHE：600429）和光明乳业（SHE：600597）。

同时，科学研究发现，绝大部分中国人患有乳糖不耐症，饮用乳制品后会出现不同程度的胃痛、胀气或腹泻等不适症状。

此外，在经济起飞前期，国人尚未形成日常乳品消费习惯——即使在较为发达的省会城市中，鲜奶和奶粉的定位仍然是为老人、儿童和病人补充营养。

这些问题既限制了整个乳制品产业的扩张，也成为了伊利发展道路上必须移除的障碍。为此，伊利提出了针对性的解决方案。

为了能让内蒙牧区的资源禀赋覆盖更大范围的市场，伊利将液态奶定位为业务核心，规模化引进了当时已广泛应用于欧洲，但对中国而言仍显昂贵的超高温灭菌（Ultra-high temperature, UHT）工艺，将常温奶保质期延长至6~8个月，大大增加了乳品的运输半径。

在大本营内蒙，伊利充分发挥畜牧业区位优势，与奶农创新性地建立了契约关系，通过联合投资农场、与独立农场主和奶站业主签订独家供应合同等手段锁定了大量原奶供给。

与此同时，伊利充分利用来自资本市场和政府的资金支持，迅速建立起与原料规模相匹配的高标准、高自动化加工产能，其在呼和浩特的工厂早在2000年就已成为中国最大的超高温灭菌奶生产基地。

借助原料和产能的组合拳，伊利成功地利用规模经济效应摊薄了技术引进和供应链建设中的固定成本开支，在产能迅速扩张的同时稳定了产品价格。

最终，伊利得以抢在那些固守一城一池的竞争者们之前，率先将产销网络布局到全国，在市场份额方面建立了大部分对手难以逾越的优势。

为了让乳品为更多消费者所接受，伊利投入资源广泛进行研究与开发，成立了自己的研发团队，并与医疗和食品行业的专家合作，针对中国人乳糖不耐的症状改良乳制品的配方和加工工艺，在不影响口味和营养价值的前提下使其更容易被中国人的肠胃消化和吸收，从而改善消费者对乳制品的接受程度，拓宽产品销路。

除了解决乳糖不耐问题外，研发团队还用新产品不断填补伊利产品线上的各项空白，例如婴幼儿奶粉品牌“金领冠”、有机奶品牌“金典”、儿童成长乳品品牌“QQ星”等。

另一方面，伊利也意识到，广告宣传、品牌建设和消费者培育能有效促进从原料储备和加工能力到实际销售业绩的转化。

在网络尚未普及的年代，伊利通过电视、报纸和户外广告告诉消费者：“牛奶是富有营养价值的健康食品，而伊利则是高标准乳制品的代表”，并在商场、超市、杂货店、火车站和机场等分销网点依靠销售代表和促销员的两层结构推广伊利的各种产品。

2005年，伊利创新性地将生产车间开发为工业旅游景点，通过游客的切身感受提升伊利的品牌印象力和消费者对产品质量的信任。

这一阶段伊利最成功的举措是对2008年北京奥运会和2010年上海世博会的赞助——国际活动的“唯一乳制品合作伙伴”身份为伊利的产品质量提供了有力的背书，万众瞩目的赛事和博览会极大提升了伊利品牌的曝光率，公司员工也将此视作难得的荣誉从而更加努力的工作。

依靠以上一系列策略，伊利在数十年间获得了长足的发展。

2003年，伊利的主营业务收入超越当时的行业龙头光明乳业，首次登顶国内乳企第一；

2005年，伊利主营业务收入突破100亿元，并在当年将供应链和营销网络覆盖至全国范围，通过可靠的物流和配送系统将优质奶源供应、先进生产基地和广大终端消费者联系起来。

至此，伊利已经甩开光明、三元、三鹿、完达山等绝大部分囿于地区市场的竞争对手，成为国内乳制品行业的领导者。

但之后不久，2008年秋季，三鹿事件爆发，严重打击了消费者对国产乳品的信心。与此同时，美国次贷危机、欧洲主权债务危机叠加形成全球性的衰退预期，为外向型为主导的中国经济发展前景蒙上了阴影。在这样的背景下，各家企业都开始重新思考自身的未来。

伊利认为，在经历了近10年的快速发展期后，国内乳制品行业野蛮生长、单纯追求产能的跑马圈地时代已经接近尾声。竞争的焦点将会从争夺市场份额转向提高质量。而在当时，世界上最优质的奶源、最尖端的乳品专利和最负盛名的乳品品牌都位于海外。

为了整合包括原料、技术、人才在内的全球最优资源，提高产品品质以服务消费者，并在下一阶段的竞争中占得先机，伊利必须跨越国界的限制，开发创新产品乃至打造全球品牌。国际化意味着告别过去十年的主场优势，在舒适圈之外寻求发展的可能，这是伊利发展的必然选择。

2010年，伊利升级品牌，推出了新的品牌标志，新品牌主张“滋养生命活力”和新愿景“成为世界一流的健康食品集团”。

其中，“世界一流”目标的提出，标志着伊利开始着眼于更远的地平线，并在国际化之路上迈出了第一步。

2015年，伊利将 “成为世界一流的健康食品集团”的愿景升级为“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”，使其国际化之路的最终目标进一步明晰。

至于如何达成这个目标，伊利掌舵人潘刚在接受哈佛大学商学院（Harvard Business School，HBS）访谈时，做了如下解释：

我们的国际化战略叫全球织网，通过在美国聚集全球顶尖智慧资源，主导实施中美食品智慧谷，在新西兰建设全球最大的一体化乳业生产基地，在欧洲建设伊利欧洲研发中心等一系列举措，伊利搭建了覆盖亚洲、欧洲、大洋洲和美洲的全球资源体系、全球创新体系和全球市场体系。

在上述观点中，潘刚将国际化目标分解为三个具有战略意义的子目标：原料、技术与市场。

掌握优质的原料产地

根据联合国粮农组织（Food and Agriculture Organization of the United Nations, FAO）的统计数据，总体而言，近年来世界乳制品行业处于高速增长中：2018年全球乳制品市场规模为6738亿美元，预计2024年可达到10327亿美元；按此计算，2018~2024年间复合增长率将高达7%~8%。

世界上最大的牛奶生产国是印度，其原奶产量在世界总产量的占比超过20%。但是，印度的原奶供应呈现出高度分散、自给自足的小农经济态势：全印度7500万个奶牛场多数由10头或更少的奶牛组成，一半以上的奶源来自于更易饲养的水牛而非专业育种的乳牛，农民们也仅仅将饲养奶牛当做收入的补充来源。

并且，据统计，印度仅有25%的原奶经过了工业化处理，其余部分则被直接用作食材乃至宗教仪式中的贡品。因此，总体而言，印度庞大的原奶产量并没有被纳入全球现代化的乳品供应链中。

除印度以外，世界上著名的牧区大多分布在南北纬40°～50°的温带草原。这些地区气候温和，降水量稳定，适合多汁牧草生长，因此形成了美国五大湖沿岸、欧洲中西部、中国内蒙与东北、澳大利亚/新西兰、日本北海道、阿根廷潘帕斯草原等著名牧区。这些牧区所在的国家也天然地成为了世界范围内主要的原奶供应者。

从这个角度来看，虽然随着育种技术、加工能力和物流水平的提升，世界范围内生产的乳品总量持续上升，但优质原料的产地，如同化石能源和矿产资源一样，在物理意义上是有限的。这决定了乳制品企业的产能不可能像可口可乐一样无限供给。

因此，要以“全球之最”为目标参与激烈的国际竞争，伊利就必须拥有整条产业链的自主权，特别是通过收购农业资源的方式，将产业链的最上游，即优质、稳定的原料供应掌握在手中。从某种意义上说，对奶源的掌握程度，决定了伊利未来发展的上限。

获取先进的研发资源

早年在国内扩张期间，伊利便已经注意到研发的重要性，并通过缓解中国人的乳糖不耐问题大大拓宽了产品的潜在受众人群。

在将视野从国内拓展到全球后，伊利发现，世界上的乳品贸易大国除了具有乳畜业方面的地理区位优势以外，强劲的经济实力、悠久的乳品消费传统，以及在以上二者基础上共同形成的技术资源优势也是不可或缺的。

伊利考察后认为，发达国家的跨国乳品企业深耕多年，其国内市场高度成熟，早已饱和，不适合作为优先进入目标。

然而，海外随市场和科技发展形成的研发能力能够帮助伊利增强其产品的国际竞争力。因此，伊利应该通过积极与世界一流的乳业研究机构合作，在奶源培育、产品的营养与口味、食品安全等领域全面加强自身研发能力。

布局新兴的消费市场

作为从中国改革开放、经济腾飞时代一路走来的乳品企业，伊利深信发展中国家蕴含的增长潜力，并预测随着世界经济增长和全球化的推进，越来越多的新兴经济体将会涌现。

在中国市场竞争日趋激烈的同时，伊利着眼于长期，在国际市场上寻求支撑未来增长的落脚点，希望能在海外复制自己在国内取得的成功。

如前所述，作为国际化市场上的新进入者，伊利认为，与其进入成熟的发达国家市场并与老牌跨国乳企进行短兵相接的客场竞争，瞄准人口众多、经济发展势头良好的新兴市场将会是更为有利的选择。

印度、俄罗斯、巴西等金砖国家都曾是伊利考虑的选项。因东南亚的人口基数大，人口结构较为年轻，市场发展潜力深厚，人文地理与中国更为接近，伊利最终选择该地区作为国际化市场的突破口。

保障原料产地

伊利对于海外原料保障的努力可以分为两种。

其一是与海外企业合作。伊利陆续与海外优质原辅料供应商建立了合作关系。

在重点的奶源层面，伊利与新西兰最大乳企恒天然（Fonterra Co-operative Group Limited）、乌拉圭最大乳企科拿（Conaprole）开展战略合作，并与荷兰、丹麦建立奶源合作关系，利用当地奶源生产乳制品。

其二是斥资在海外进行针对性收购。这方面的主要案例包括：

收购大洋洲乳业

2013年4月，伊利以现金61.42万新西兰元（人民币315.85万元）从原*处收购新西兰大洋洲乳业有限公司（Oceania Dairy Limited）100%股权。

该公司曾计划在原奶产量占全新西兰42%的坎特伯雷区（Canterbury Region，新西兰省级行政区划单位）建设乳制品加工厂，但受2008年金融危机影响，被迫在获得经营权和土地使用许可后寻求出售。

伊利依靠自身在乳品行业成功的经营业绩和诚恳的交流态度赢得了公司*、高管、地方政府和当地奶农的信任，最终令海外收购的第一单业务成功落地，以较小的交易对价赢得了稀缺的特许经营资格。

收购完成后，伊利先后在大洋洲乳业追加投资人民币30亿元，建立起年产4.7万吨婴儿奶粉项目、年产16.2万吨功能性乳蛋白牛乳深加工项目、年产8万吨UHT奶项目、年产5.6万吨全脂奶粉生产项目、年产3万吨婴儿奶粉包装项目，以及一个造价2500万新西兰元的产品检验实验室。

收购威士兰乳业

威士兰乳业（Westland Co-Operative Dairy Company Ltd）是仅次于恒天然的新西兰第二大乳业合作社。

其年收奶量约占新西兰全国年总收奶量的3%，拥有广泛的产品线，包括奶粉、营养乳基粉、乳蛋白、大宗及零售黄油、UHT牛奶、稀奶油、牛初乳及乳铁蛋白等。

公司是新西兰西海岸区（West Coast Region）最大的雇主，对当地GDP贡献率高达14.35%。

2018年，因为原料成本上涨、生产效率不佳等因素，威士兰的*决定出售公司。伊利通过大洋洲乳业的成功案例证明了自身的实力，积极面向当地奶农进行路演，并签订了10年的长期供货协议，最终在竞标中脱颖而出，于2019年8月以2.44亿新西兰元的对价完成了威士兰100%股权的收购。

收购完成后，2021年，公司对威士兰工厂进行升级改造，新生产线于2022年7月建成投产，大幅提高优质草饲黄油品牌“牧恩”（Westgold）的产量至年产4.2万吨。

收购澳优乳业

澳优乳业（HKEX：1717）是一家2003年成立于湖南长沙的国际化乳企。2021～2022年间，伊利通过并购和全面要约收购的方式控制了澳优59.17%的股权，从而建立了对澳优的实际控制。

伊利收购澳优出于多方面考虑，其中之一是澳优同伊利一样，重视海外原料产地和加工能力的布局。

在奶源方面，澳优在欧洲先后收购了荷兰Sanimel、Farmel和HGM等乳品收购渠道，再通过他们和当地奶农订立长期供货协议来确保原料供应。

其中，Farmel是荷兰最大的乳品收购渠道，而HGM 的长期供货协议对应羊奶年交付总量为每年 6.5 万吨，占荷兰的羊奶产量约 20%。在大洋洲，澳优的供货商之一则是此前被伊利收购的威士兰乳业。

在加工能力方面，除国内年产3万吨奶粉产能外，澳优还在荷兰、新西兰和澳大利亚等地布局总计年产16万吨奶粉产能。海外加工能力已经超过国内。

通过合作和收购等手段，伊利的海外生产基地已经达到14座。奶源供给跨出内蒙古大草原，既提高了原料整体质量，也起到了南北半球淡旺季互补、分散区域性灾害风险的作用。

海外布局使伊利的市场需求响应、综合成本控制以及原料供应保障能力进一步增强，全球生产基地的战略协同优势更加显著。

获取研发资源

潘刚认为：伊利的全球化需要的不仅是整合全球的优质自然资源，需要全球的技术、人才等智力资源。

发达国家的乳品市场业已饱和、进入门槛极高，但却有着全球领先的科研院所，尤其是在农业、食品等学科位居全球领先地位。

认识到这一事实后，伊利将注意力集中到利用其创新研发能力提升产品附加值和消费者认可度方面，以充分发挥自身后发优势。

2014年2月，伊利与在农林科学专业排名著称的荷兰瓦赫宁根大学（Wageningen University & Research）合作成立欧洲研发中心，研发重点为奶牛养殖、乳品研发和食品安全等。

2018年9月，研发中心进一步升级为创新中心，研发领域拓展至包括牧场管理、食品安全、营养、工艺、工程、配料、产品开发、品质、可持续和感官等方面的乳品全产业链。

2014年11月，在大洋洲乳业一期产能投产之际，伊利与新西兰林肯大学（Lincoln University）签订合作协议，成立大洋洲创新中心，研发重点包括奶牛养殖和牧场管理技术、高附加值乳品和乳原料成分研究和开发、乳品和食品相关的前沿技术研究，以及涉及奶业全产业链的质量和安全技术研究等。

2015年9月，借**对美国进行国事访问的机会，伊利在北美主导实施了“中美食品智慧谷”计划，整合包括宾夕法尼亚大学（University of Pennsylvania）、康奈尔大学（Cornell University）、多伦多大学（University of Toronto）、加州大学戴维斯分校（UC Davis）、明尼苏达大学（University of Minnesota）等在内的美加知名高校，在“营养健康、产品研发、食品安全、农业科技、畜牧兽医、生态环保、企业管理、人才培养”等多个领域展开全方位立体式合作。

此外，伊利正在日本东京和印尼勿加泗分别设立伊利日本创新中心、伊利东南亚创新中心。根据年报披露，相关设施尚在建设中。

布局新兴市场

伊利对海外消费市场的探索可以分为三种。

首先是贸易。跨国企业通常会选择难度较低的贸易方式进入异国，在建立品牌形象的同时理解当地市场，为后续的投资建设做准备。

伊利已经通过这种方式考察了多个东南亚国家：

2015年，伊利首先在印尼设立全资子公司，负责冷饮和乳品的销售，将中国产品出口到印尼。

2018年伊利在印尼率先发布了面向国际市场的冷饮品牌Joyday。

此后，2019~2020年，伊利又在马来西亚、越南和缅甸等国家分别设立了销售贸易子公司，将国内成熟品牌“安慕希”、“优酸乳”等产品销往东南亚市场。

其次是收购。2018年11月，伊利集团发布公告称收购泰国本土最大冰淇淋企业Chomthana96.46%的股权，交易初始对价为8056万美元（约合5.5亿元人民币）。

并购完成后，伊利将Chomthana原有业务与中国总部实现了对接，用总部更先进的管理理念提升Chomthana的运营效率，优化主打品牌Cremo的形象，从而提升企业整体业绩。

据伊利统计，2020年Chomthana在泰国本土年度销售额同比增长了68%，成为了联合利华（Unilever）和雀巢（Nestle）等欧洲品牌在泰国的有力竞争对手。

第三则是投资。经过4年经营后，伊利在印尼建成了经销商网络，市场份额稳步攀升，因此决定在勿加泗投资建设冷饮生产线，将冰淇淋生产本地化。一期项目于2021年12月建成投产，投资额达人民币8.67亿元，产能达每日159吨。

此外，威士兰乳业、澳优乳业、Chomthana等企业的市场和运营都已跨出本地走向海外，因此伊利也得以通过这些企业的渠道进一步拓展国际市场。

自2010年伊利启动国际化战略以来，伊利的海外布局已经初具规模，境外资产占总资产的比例为14.60%。

伊利集团副总裁兼战略企划部总经理张令奇在访谈中表示，目前，海外原料供应达到伊利所用总原料的15%以上。

2018年，伊利设立国际业务部，负责海外市场开拓。截至2021年，国际业务部的业绩年复合增长率高达56%。

其中，泰国冷饮市场份额从5%一路上行到近12%，进入当地市场前三；印尼市场份额从零起步，达到4%以上，进入当地市场前五。

2022年上半年，伊利进一步提升全球供应链管理水平，实现海内外生产基地间的高效联动，使当期国际化业务收入同比增长58%。

伊利认为，一方面国内经济继续发展，消费潜力进一步提升，对以乳品为代表的健康食品的消费需求发展势头良好；同时随着奶牛养殖业技术的改进和电子商务行业长足进步，乳制品的供给能力也获得了很大提升。因此，国内的乳品市场还有充足的发展空间。

根据标准普尔（Standard & Poor's）的研究显示，在不进行大规模并购的前提下，仅依靠当前经济环境下的内生增长，按照销售额计算，伊利也可在2025年左右进入世界乳品前三的行列。

但另一方面，新生儿出生率降低，人口老龄化速度加快等因素，使得国内的乳品消费前景也存在一些不确定性。

因此，提前布局海外市场，既是伊利“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”愿景的要求，也对伊利找到新的增长机会，保持持续发展具有重要的战略意义。

在印尼建设产能，在泰国进行收购，在越南、缅甸、马来西亚和新加坡布局销售渠道，伊利国际市场布局的第一步踏在东南亚。

东南亚八国人口总共超过6亿，人口结构年轻，经济前景充满潜力，乳品消费量受制于地理环境和经济发展水平存在较大上升空间，因此伊利对东南亚市场的未来充满信心。

在其他一些中国企业（特别是资源采掘业）的海外发展过程中，曾经出现过本地人认为中国企业投资的目的在于获取当地自然资源，并未注重解决本地就业、发展当地经济，从而引发负面事件的先例。

有鉴于此，伊利在海外经营的过程中特别注重与当地分享利益，尽量加大本地采购，雇佣本地人员：一方面以消费品的形式提高当地人均营养水平，另一方面为当地经济创造就业、增加收入。

经济纽带将伊利和当地各个利益实体联系在一起，而双方日益加强的联系，又促进了伊利产品的推广，从而实现稳定发展、合作共赢。

基于这种思路，伊利表示，未来在条件成熟时，还会考虑发展与东南亚环境类似的非洲市场。

寻找务实的并购目标

在进入新市场时，常见的两种选择分别是购买土地自行建设（即“绿地投资”）和寻找成熟标的进行收购。

相对于自建模式，收购模式的成果能够迅速体现在财务报表上，因此通常更受青睐。

然而，正因为收购模式生效迅速，也会驱使收购方好大喜功追逐高价值标的，从而在付出更高溢价的同时，大大增加交割完成后生产和管理方面的整合工作难度，最终未必能收获理想的结果。

出于这样的原因，伊利在寻找并购标的时会进行多方面的考察。伊利建立了一个数据库，将潜在的收购标的列入其中并跟踪其发展前景，确定是否有合作乃至收购的可能。

据标普评级报告认为，伊利将有序管理其收购事宜，如估值过高、交易规模较大或战略目标不一致，伊利则会放弃交易，并预估伊利将开展收购支出为10亿～30亿人民币的交易。

伊利对收购标的考察维度主要包括以下几方面：

首先是战略方向上的契合度，是否能助力“全球最值得信赖的健康食品提供者”这个长期的整体目标；

其次是与现有业务的协同度，是否能够填补现有空白，是否能够与现有业务互相加持或补充；

再次是标的在当地市场的地位和自身发展状况，是否具备核心竞争力和排他性资源；

最后也要看标的的规模——规模太大难以消化整合，而太小则不能为伊利提供足够附加值。

在以上基础上，还要进行充分的尽职调查，考察潜在风险。

收购交割完成后的整合工作也很重要。海外标的拥有植根当地多年的渠道和市场拓展能力，而伊利拥有世界乳企前五强的先进管理能力。通过收购后快速进行整合，伊利力图使每一桩收购都产生1 1>2的效果。

海外运营本地化

海外运营实体与母国总部相去甚远，而地理距离会增加管理难度。因此，跨国企业通行的做法是在海外分支实行一定程度的本地化。然而，具体应该如何本地化，则是一个需要精心设计、仔细落实的管理工程。

本地化运营的核心理念在于“具体问题，具体分析”，即，在母国成功的管理经验并不必然能够在海外取得成功。

例如，出于对经济增长和相应的官员选拔锦标赛机制的重视，国内地方政府会极力进行招商引资，并在行政上尽可能给予配合，以求赢得企业投资。

但在多数海外市场，地方官员关注的是选票，而选票的来源可能涉及多方利益，因此在海外发展时不能靠投资换来一切。

又如，海外员工更重视生活质量、自由支配时间、对家人的陪伴和自身的健康，这些元素共同构成了他们的生活方式；如果雇主希望用金钱来交换，他们会认为自己没有受到尊重，乃至愤而离职。

因此，如何处理与当地政府与员工的关系，通常是本地化过程中需要处理的首要事项。

本地化应当做到何种程度也非常重要——事实证明，本地化程度过高或过低都会带来问题。

以人事系统为例，如果大量派驻总部员工，势必会令社区民众认为中国投资剥夺了当地人的就业岗位；而派驻海外的员工也未必熟悉当地的工作模式、文化习俗、商业环境和法律法规，从而导致日常运营受到阻碍。

但如全盘接受当地原班人马，则又没有办法确保总部与海外实体之间的管理指令传递和业务协同，从而削弱海外运营实体存在的意义。

在伊利涉足的市场中，印尼和马来的穆斯林习俗、泰国的佛教信仰、日本的非英语环境和内敛的职场人格、澳大利亚和新西兰近年来与中国日益微妙的双边关系，都是需要仔细斟酌、一事一议的课题。

总体而言，伊利的海外运营方法论可以总结为“抓大放小”：国内总部定位为管理战略协同，具体管理内容包括考核财务指标、审批和分配资源、宣讲和推行集团层面的战略，以及协调业务部门之间的协作；日常管理运营则大部分交给海外运营实体自行管理，海外实体也拥有大部分自主的财政和人事权利。

例如，新西兰的运营实体除驻地董事和少数核心岗位由总部指派的中方人员担任外，其余岗位均为收购前人员留用或本地招聘。

适当的本地化力度，能够将总部的战略高度和资金优势，同本地化团队熟悉当地市场和日常经营的经验结合起来，从而达到更好的效果。

开拓跨国市场的两阶段论

开拓海外市场是一个两阶段的选择。第一阶段是选择具体进入哪个国家的市场。

在这个阶段，考察的主要指标包括：

宏观经济增速和产业规模：这些因素关系到进入之后的发展潜力和投资回报。

国家风险和市场竞争格局：国家风险是指政局是否稳定、是否欢迎外来投资者、是否存在投资国有化风险、与中国双边关系如何等；市场竞争格局则是指市场成熟程度如何，以及是否已经有强势品牌占据消费者固有认知。

语言、文化、宗教等商业外因素：当地文化习俗与中华文明或西方主流商业文明的区别，会显著影响并购后整合和本地化经营的难度。一般来说，如果汉语和英语在当地都不通行，整合和本地化的工作就会比较困难。

第二阶段是在选定具体国家后，如何根据具体的市场需求制定相应销售策略。

东南亚市场普遍具备人口众多、人口结构年轻、经济增长空间和消费富有潜力等优势，但任何一个新市场都具有自身的特殊性，因此，市场调查、品牌定位和产品设计等一系列工作仍然是必须的。

随着移动互联网和电子商务等新业态的兴起，创始于上世纪50~60年代的STP（Segmentation、Targeting、Positioning）和4P（Product、Price、Place、Promotion）等传统营销理论在中美等经济发展最前沿地区面临挑战；然而，在经济发展和市场成熟程度尚处于新兴期的东南亚地区，这套理论仍然有显著的指导意义，能对市场进行有效分析评估。

世界流行品牌之中，服装行业有耐克和阿迪达斯，日化行业有宝洁和联合利华，食品有雀巢和玛氏，饮料则是可口可乐和百事可乐。这些品牌无一例外都来自国外，因此，伊利的国际化，也承载了让中国民族品牌获得世界范围认同的额外意义。

伊利的实践证明，企业的国际化路程是一项长期的课题；在国际化的过程中，既要有高屋建瓴的战略，又要有切合实际、因地制宜的战术，更要有将战略和战术转化成实际战果的可靠执行力。

国际化运营过程中，伊利的核心理念是“具体问题，具体分析”。这项理念在此前讨论的具体事例中都得到了充分的体现：

在市场选择方面，要考虑与国内市场的相似性，因此选择东南亚地区；

在进入方式方面，要考虑当地经济发展程度、基础设施完备性乃至于中国的双边关系，因此在越南经营贸易、在泰国进行并购、在印尼建设产能；

在品牌选择方面，考虑当地的市场成熟程度和消费者接受程度，因此在印尼采用全新品牌Joyday；

在具体产品设计方面，也要充分考虑当地消费者的偏好，因此着重开发小克重的巧克力口味产品；等等。

换言之，跨国经营，不能完全依赖过去国内的经验，也不能墨守同一套策略。根据不同的实际情况制定不同的战术，才能在不同的市场取得成功，从而最终实现具备现实意义的国际化。

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