十年前，在瑞士完成博士后研究，在做一名教授还是一位创业者的选择题中，熊磊选择了后者。带着50万人民币回到中国创办了思路迪，现在回想起来真是无知者无畏，这50万仅用了三个月时间就花完了。
如今的思路迪是中国领先的肿瘤精准医疗公司是中国首批推动二代测序技术应用于肿瘤伴随诊断的公司之一，也是全球首批研发并推动肿瘤二代测序走向自动化的公司之一。此外，在精准新药开发领域，还合作开发了全球首个皮下注射的PD-L1抗体并顺利递交中国食药监局，并被纳入优先审评。今天思路迪已经通过分拆，分别形成了思路迪诊断和思路迪新药的业务布局。凭借着过硬的实力，思路迪（分拆前和分拆后）累计获得数十家知名风险投资机构累计数十亿元人民币资金的注入。
如果要说思路迪做对了什么，在创始人熊磊看来，回答应该是这样的：创业之初思路迪就坚定地做一个使命愿景驱动的公司，笃定精准医疗会成为大趋势，并在当时希望渺茫的情况下坚持做创新、做研发。他认为，想让你的产品在今天有竞争力，那创始人至少要提前10年布局，看得越远，业务才能长得越高。
以下内容根据思路迪创始人、思路迪诊断董事长兼CEO，中欧创业营一期校友，熊磊在创业营九期开学模块上的分享整理而成。
使命愿景驱动 vs 市场机会驱动使命愿景驱动的公司跟市场机会驱动的公司有着本质上的差别，企业做事方式大有不同，并最终会影响企业创新的成果。尤其在生物医疗领域里，很多创新来自于使命愿景驱动的企业，而非市场机会驱动的企业。
1.考虑怎么才能做成 vs 先考虑能不能做成
在做创新研究时，使命愿景驱动的公司只考虑怎么才能做成，市场机会驱动的公司先考虑能不能做成。
思路迪在创办之初时就定位为使命、愿景驱动型公司，我们做任何创新研究，更多的是从临床需求出发，想的是这个疾病的本质到底是什么？怎么研究它？怎么找到更精准的诊断方法、更有效的治疗方法？反而不太去关注现阶段的市场可行性分析以及监管部门对这一疾病的研发态度如何，允不允许做此类研究？包括中国现阶段的技术水平怎么样，有没有实现的可能等一系列问题。
如果是市场机会驱动型公司，上述那些我们不太考虑的因素都是要去着重考量的。做任何创新之前，企业会先做全面的可行性分析。然而就是这个可行性分析会阻碍很多创新的脚步。甚至到今天，思路迪公司内部做一个研究项目前，走流程，立项目，写立项报告一般都很难写出来，为什么？因为如果单纯从立项的常规思维角度来看，这些研究项目在当下基本上都是不成立，不可行的，挑战难度太高。
比如思路迪医药当年做的一个项目，是中国首个创新性的基因突变标志物驱动的泛癌种药物临床实验，不以肿瘤适应症为主的临床试验在中国史无前例，如果当时仅以可行性作为判断依据，那么极有可能因为难度太大，导致这些有意义的事情我们一开始就不会去做了。
2. 不切实际的目标 or 远大的目标
用使命、愿景来驱动的时候，企业的很多目标都是看上去不着地的目标、不接地气的目标。高、难、险、阻，每一项都占了。然而一旦做成了，在之后的描述中，这个“不切实际的目标”又可以被叫做“远大的目标”。
十年前，我在瑞士完成博士后研究，带着50万人民币回国，想在中国创立一个诊疗一体化的公司，当时这个想法在很多人眼中无异于“天方夜谭”，这就是一个典型的不切实际的目标。
因为这意味着要把所有中国医生及患者的诊断治疗思路彻底改变，由传统的单纯放疗和化疗的治疗模式，转变为针对每个人进行基因测序，找到靶点以后再进行药物开发和治疗的模式。这中间隐含好几个假设前提，第一个是要把所有患者的基因测序测出来；第二个是要用测序的方法推动药物临床试验；第三个，要和中国医生沟通不再仅仅使用放化疗的方法，而是采用先诊断该用什么药物，再采取治疗的方法。
这个目标不切实际到什么程度？在当时，光看第一步就不可行。2010年年底回到中国前，测一个人的基因组需要数十万，这个天价就决定了不可能让所有肿瘤患者都接受基因测序。
当时我们判断，基因测序在3-5年内会降到1000美元。这个预测其实是让企业冒了很大的风险。首先，如果价格没有降到1000美元怎么办？其次，哪怕真的降到1000美元，可是这3-5年时间里，企业压根没撑下去就死掉了怎么办？第三，哪怕企业也熬下来了，基因测序也降到了1000美元，可是企业根本没有钱去购买当时看上去非常昂贵的测序仪怎么办？
然而思路迪就这样一直坚持着这个不切实际的目标，终于到了2014年，全球测序巨头推出了临床诊断级的测序仪，且测序时间可以从将近一个月时间缩短到两周的时间，思路迪也迎来新希望。当然，后续还发生一系列转机，包括中国药监局在2015年进行重大改革，人工智能信息技术的发展使得我们基因组的数据可以自动化的处理等等，于是我们的目标在一点点从不切实际变为大有希望。
未来可以改变这个世界的，造福整个人类的远大目标，往往来源于当下那些看起来不切实际的目标。
3.企业成功的概率更低 and 大成功的概率更高
如果企业基于使命、愿景驱动做业务，即使使命愿景很伟大也不代表企业会成功，反过来说，甚至99%的概率会失败，然而那1%的成功一旦发生，就会是大的成功。
如果企业基于市场机会做业务，大概率会成功，因为企业在业务之前已经进行了非常详细的论证，包括企业能力、市场资源等各种因素，然而这些成功往往不是大的成功。
创新本身是一个非常大的挑战，我个人的理解是，不应该去鼓励每一个人去做非常大的创新，因为创新是要付出巨大代价的，这背后是整个生活方式的选择。在我选择创业的时候就想好了，如果这个事情已经有别人在做了，你硬要把别人的蛋糕抢过来变成自己的蛋糕，那对我来说意义不大。
当然，只是对我来说意义不大，并不是说对其他人来说也意义不大。做市场机会驱动的企业，能把它做成一门生意，进化为一个商业，那就是对世界有贡献的，因为这个收益可能帮助到自己的家人，自己的朋友，自己的员工，那对社会，对用户就是有价值的。
两种方式不存在哪个好，哪个坏，只是每个人选择的生活方式不同而已。希望做大创新的创业者能把创新创业作为一种无所不在的生活方式。
用使命愿景驱动才能吸引到超配人才如果确定好企业是使命愿景驱动的，那相应的要在组织架构上进行调整，有这么几个基本原则。
第一，使命愿景驱动是一种能力，创始人需要看得长远；作为创始人，我希望能够看得长远，让公司至少要10年、20年笃定好一个方向，我不希望企业每过10年就要重新判断商业机会在哪里，下一个浪潮在哪里，下一个高点在哪里，然后随波逐流地跟上去做，因为我不觉得我能每次都抓住机会。
第二，不仅是高管，中层干部也要理解使命愿景驱动的战略；中层干部必须都要理解并认同企业使命、愿景和战略。如果他不认同不理解，真的很难一路走下去。创始人推出一个大约需要用十年时间分步完成的战略，可能做研发就需要2-3年，商业回报更是要等到6-7年以后再产生，如果干部不能理解并认同使命愿景，那他肯定接受不了这个延迟满足。
第三，用使命愿景去吸引超配人才；光看目前的商业机会，我觉得公司很难招到最优秀的人，但当我们用使命愿景驱动的时候，往往能吸引到最优秀的人才过来。思路迪后期确实因为使命愿景驱动的战略，吸引到了一些全球顶尖的优秀人才。在加入公司之前，他们在顶级的公司里拥有20-30年研发或者业务经验，能加入这家创业公司，他愿意为这十年的战略做接力，哪怕只是接力3-5年。如果用商业机会和市场机会来吸引人才，我们发现往往每过一年你就会发现员工跟不上你的要求。作为创业者，作为CEO，自我进化是非常快的，如果你看的是非常长的远方，而如果干部看的都是眼前的东西，那肯定赶不上创业者进化的速度。
大家都知道Hype Cycle技术成熟度曲线，我是在2012年来中欧创业营上课时第一次听到这个概念，我当时的感触是非常深刻的。
创新创业过程中，时间节点非常关键。以人类基因组测序技术来说，2007年该技术成熟，之后被广泛应用。该时间节点之后，没有使用这一技术的企业慢慢被时代边缘化，但在该时间节点之前，很多企业最后成为了技术成熟度曲线上破裂的泡沫。回想起来思路迪也是非常幸运的，中间我们自己觉得至少有10次以上死亡和失败的可能性，不过每一次都是非常幸运地坚持了过来，最终才迎来了希望。
对于创新技术的时间点，我们回顾性看往往是容易的，前瞻性地看是非常难的，我们很难预测什么时候技术在什么点出来。如何预测未来？我们的经验就是看底层，什么是大的方向，什么是根本的需求，什么技术就最终会被突破。
没有踩准时间节点，过早或者过晚做创新都是高风险的，但是我们永远都无法准确地踏对这个点，我们能做到的就是，尽量看得更远一点，用更长的使命愿景来看你当下要解决的问题。
公司内部做战略分解时，我们认为3-5年的战略都不叫战略，只能叫战术。因为研发需要2-3年，临床开发需要3-4年，商业化需要2-3年，你今天想让你的产品商业化有竞争力的话，至少要提前10年时间做布局。看得越远，相对来说准确度越高。
最后总结一句话，在医疗领域里，使命愿景会是驱动企业创新的巨大动力，而创新时机的把握在于资源的有效分配。
※ 本文根据中欧创业营一期校友熊磊在九期开学模块的分享整理而成
编辑 | Jessica
排版 | Maria
