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《企业成长导航》介绍
本书是作者施炜、苗兆光在研究多个行业领先企业成长经验的基础上，提出中国企业“五阶段”成长模型。这一模型还原企业成长轨迹，揭示企业从小到大、从弱到强的动因和机理，是源于中国企业实践的原创性成果。
本书是施炜在华夏基石集团主持的《中国企业成长导航》课题的研究成果之一。
全书分为两大部分：
上篇分析说明企业成长模型中的五个阶段（包含三次管理整合）——创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段、重构成长阶段。既有特征概括、事实描绘也有策略建议。这是全书的原理部分，但以适用、实用为导向。
下篇是华为、美的两家优秀企业成长过程的全景案例介绍。这是参照企业成长阶段模型对华为、美的成长经验的整体、系统研究，也是华为、美的实践对企业成长模型的印证。
内文摘选
01 如果把企业看作生命体，成长是企业与环境的互动，是持续不断的选择，是机能变化、适者生存的演进。
02 影响企业成长的主要因素有三个，我们将其概括为“一心二门”。“一心”即心之所愿，是企业成长的使命和愿景。缺了这“一心”，企业成长就失去了动力之源、牵引之力。“二门”之一是战略，即企业成长的方向、逻辑和路径；而另一扇“门”则是组织，即战略目标的责任主体和实现目标的支持力量。战略和组织两个因素合起来，回答了企业如何成长的问题。
03 我们把企业成长分为五个阶段：创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段、重构成长阶段。用战略关键词概括这五个阶段，那就是：机会、机会、能力、能力、机会-能力。
04 企业成长既是战略的展开，也是组织的演进；这两者始终是相互关联和依存的。
05 人的生命是不可逆的（当然，某些宗教理论并不认同这一说法），但是企业生命是可逆的——变革和创新可以使企业重生。从系统论角度看，熵（无效能量的测定单位）的增加将使组织趋向覆亡，但我们可以通过开放组织、汲取外部有效能量、坚持做负熵活动从而使组织永葆活力。
06 机会主义虽然有时能解创业过程中的燃眉之急，但影响企业经营的连续性和方向的一致性，影响战略性长期目标的实现。在按“机会主义”策略四处觅食、多方突围的同时，创业者需注意两点：一是在众多机会中辨识具有未来意义的战略性机会。
07 创业成功的优秀企业家，大多具备愿景型领导力。那些富有激情、精力充沛、善于描绘未来、与员工分享梦想的企业创始人，具有更高的成功概率。
08 创业阶段结束的标志就是幸运周期来临，企业虽然还是一艘小船，但开始进入风景诱人、前途远大的发展航线。换句话说，企业如果没有外部机遇的眷顾，就会一直在创业的路上进进退退、徘徊挣扎。进入机会成长阶段，企业如果能不断积累实力和经验，打磨团队和组织，建立初级的管理体系，形成文化基因，就会为未来做大做强打下坚实的基础。
09 对企业来说，机会是来源于外部市场及产业的，有利于其业绩增长以及发展壮大的特定情境。这些情境，其内容包括3类：一是市场容量增长；二是竞争环境改善；三是关键顾客资源出现。
10 企业机会成长阶段，在发育各项管理职能时，要优先发育人力资源管理职能；在管理体系建设时，优先构建人力资源管理体系；从而为培养人才、提升能力创造条件、开辟道路。人的问题解决了，其他问题几乎都能解决。
11 系统成长意味着企业成长的动因主要不是外部的市场机遇和红利，而是企业组织本身；或者说是企业整体系统。处于系统成长阶段的企业，其竞争优势已从机会成长阶段的策略性优势递升至系统性（或要素性）优势。它以人力资源、资金、技术等要素为基础，主要依托组织能力而形成。
12 在系统成长阶段，乘着业绩增长的东风，迅速提升技术能力，是企业最重要的战略任务。系统成长依赖组织能力，因此组织必须成为特别能战斗、能打胜仗的高能组织。
13 有的民营企业由职业经理人操盘，但如果企业创始人（老板）不关注长期战略，对职业经理人采用短期绩效考核及激励机制，则很容易出现寅吃卯粮、业绩不实、设备过度损耗等机会主义行为。
14 系统成长阶段的企业将进入第二次管理整合，涉及企业内部重大的权力、利益调整，是一场“革命”，因此其风险首先是“政治”风险：利益结构、权力结构设计失范（原则不清、依据不明）或分寸把握失当（非平衡），都有可能引发企业内部的震荡。
15 分蘖，是一个植物学术语，意指植物在自身贮有营养的地方产生分枝。分蘖是多层次的：直接从主茎基部发出分枝，即为一级分蘖；在一级分蘖基部又可产生新的分枝，即为二级分蘖……这里我们用分蘖来形容企业业务的多元发展。分蘖发生于基部，与基于核心能力的多元化相吻合；而多层分蘖则和企业多元业务叠加发育类似。分蘖成长是以企业不断做强做大、成为产业巨擘的目标和定位为前提的。而细分领域隐形冠军则是中小企业的战略选择。
16 产业链的长度是否与企业自身的能力相匹配。这里的能力包括资源动员能力、组织力以及管理团队的领导力。
17 许多民营企业发展到分蘖成长这一阶段（甚至未到这一阶段），与组织老化相伴的是文化老化（两者互为原因）。与外部环境互动缺少应变适应的先进理念，对内治理缺少使组织长治久安的分享共治规则。
18 结构性组织变革，意味着重造一条企业之船。它将更能适应气候、海浪、礁石以及航灯、通信等多个因素已经或正在发生变化的新水域和新航线，更经得起狂风巨浪，更能适应看不清航标的夜航。
19 重构成长阶段是优秀的“头部”企业经历了创业成长、机会成长、系统成长以及分蘖成长阶段之后的全新战略航程。所谓“重构”，是指重新思考、重新定义、重新设计、重新构造。重构成长是战略、组织重构驱动的成长。换句话说，不重构就不可能成长。我们也可以将重构成长理解为整合成长：重新整合目标、战略、组织和资源，塑造新的企业生命体，用新的战略范式和组织形态应对未来不确定的环境。
20 战略重构的第一条路径：重选一片海。即改变水域。本来行驶在大西洋的船，改变方向进入了太平洋。很多企业原先赖以生存的市场空间出现了萎缩，甚至不复存在。这时就需要寻找一片新的海洋。这片水域当然最好是蓝海。如果找不到合适的蓝海，有时即便是红海，也要奋力进入，否则企业就有可能退出市场竞争而消亡。这从一个侧面说明：重构成长并不意味着追逐模糊渺茫的目标，必须具有一定的可行性。阿里拓展云服务业务，是“重选一片海”的典范。
