一次吃夜宵的时候，一位同事问我：“你认为我们的企业文化应该提倡什么？”这问题好大，我心中并没有好的答案，但初次见面，不好不回答，于是勉强支吾：“先喝酒，我觉得这问题好大，不好回答。但我认为人应该活在希望里，活在明天早上的太阳里……”那位同事毫不客气地说：“你认为是这样啊？那好啦，我们从此不谈企业文化了。”
我知道我的回答不对他的胃口，他心里埋藏着一个答案，我没有猜出来，所以令他失望。
这答案会是什么呢？一个月以来，我心里一直萦绕着这个问题。
一封变配电班来的信，稍微提醒了我：
“两位专家：你们好！我想问一个问题，这个问题也不知道是不是我们厂的一大特色，就是不管是厂级还是中层领导，只要到了一定岁数就不再担任厂级或者中层领导岗位，平时上班也就是像一个办公室普通员工一样做事，也没有正式的岗位，也没有具体的事情做，但他们所拿到的岗位只是他们在位时岗位少一岗。这个现象不知道是不是我们厂的一大特色。”
国企论资排辈，靠级别生活。人到了一定岁数，不得不挪出位置，让给后起之秀，这应该是很正常的。我们这样回复了，也没了下文。但从此我们知道了，员工们关注的问题肯定与利益有关。
另一次，我听一位员工说：第一届领导班子的时候，承诺工资随着效益增长，每年递增8%，并且说到做到，把大家的心气儿吊起来了，大家干劲十足。要知道8%的增长率并不太高，因为当时国家的GDP平均增长达到了两位数。2004年出了事故以后，工厂开始对员工的激励比较多，制度规范也比较多，大家心气足，后来慢慢少了，工资增长幅度也小了一些，现在看看，员工们虽然活还是照样干，但是主动性不如以前了……一番今昔对比，让我听到了员工们很想说出的一句话：利益与激励！
还有一个员工说：度假计划，以前规定一年一次，现在听说改为四年一次了……结合工资上涨幅度不高的现状，我能真真切切感受出员工们那种对企业“越来越不如以前”（事实上不是如此）的失望而无奈的感觉，对激励的需求呼之欲出。
我还想到了访谈中了解到的一个现象：很多人想转入二线。为什么会这样呢？主要原因还是利益——一二线人员之间的待遇拉得不够大。当然还有一个原因是承担的压力比较大。多承担压力，就应该多获得利益，两者是相关联的。可以看出来，员工关注的焦点，最终还是利益。利益，是装在员工心目中的一柄天平。
在访谈中，一些高层领导也说到了很多有关员工的事情，比如企业发展同员工成长之间的悖论格局，内退员工做出的牺牲……大多也同利益有关。要求我们多站在员工的角度，说出员工们的知心话。
更多理性的证据来自于问卷调查中的几道题：
1、整体满意度中最低的是工作回报。
2、在对公司领导和上司的满意度中，得分系数最低的是对员工发展的关注不够、沟通申诉不够，这其实也是利益。
3、对工作回报满意度整体水平不高，不到4成，主要不满还是集中于晋升与用人以及激励措施上。
4、对工作团队的满意度最低的两项是申诉渠道和沟通机制，与第2条形成印证。集中起来看，员工关注的焦点问题就是利益，包括工作回报、晋升与用人、沟通与申诉。
所有的东西，错综复杂，但归结到一点就是利益。员工对利益的关注成了一个不争的事实。也就是说，对利益的关注，成为了本项目的众望所归。
关注利益的本质并非就是要马上得到利益，而更多的是希望有一种激励，让大家回复以前的青春激情。
关注利益并非局限于对金钱物质利益的关注，而是对广义利益的关注。包括薪酬福利、奖金分配等物质激励；职位成长、企业形象与品牌提升、实现自我等组织激励；沟通机制、人文环境改善、文化凝聚力增长等文化激励。
由此我想起了对小孩行之有效的一种教育方式——激赏教育，用于企业，也一样有效。人在正面的环境中通过激励取得的成长远远大于在负面的环境中接受批评与打击所取得的成长，这就是基本原理。
批评、打压会使一个人的心眼儿越来越小、心气儿越来越低、激情和锐气越来越疲，制约一个人的成长。相反，肯定、鼓励、赞赏，会使一个人的成长动力越来越强劲，成就越来越大。对于我们公司，亦然。
我们公司现在最缺的、急需的，并非批评和打压，而是激励。我们公司人多的是理性反省、谨言细行、务实操作的精神，少的是激浊扬清、激流勇进的激励精神。
我们公司今日，特别适应于推崇激励，有这个需求，更有这个条件。我们公司是一家有成就的企业，而不是相反。所以适宜的方法是激励，而不是相反。
打破我们公司目前一水如镜的平静局面，惟有激励。
其实员工们关注利益、渴慕激励，是可以理解的：
第一
在薪酬福利待遇方面
如果工资能够被承诺保持适当比例递增，如果工资递增的比例能够达到员工们心目中期望的最低数值，那么，我想，由薪酬福利带来的激励效应一定会让企业员工有一种焕然一新的感觉。
第二
在职位上升空间方面
我们公司员工除了前后少数一部分人外，主体均是1995年左右从学校分配进入的。这些人之中，有极少比例的人员被幸运提拔上来担任了企业的中层甚至高层领导，大多仍然停留在原来的岗位上。论能力，仍然停留在原位上的和被提拔的，可能有一些差距，但差距不该有现在这么大。那些仍然停留在原位的，技术上已经非常成熟，经验上也非常丰富，人格上也非常健全，能力上也能够独当一面，但现在企业无法给他们提供足够的岗位，让他们发挥自己的能力和特长，被“窝”的感觉，会始终盘桓在他们心间。不是他们无能，也不是他们不想发挥自己的才能、成就一番事业，而是现实的政策、企业的格局，让他们成长的梦想受到障碍。从一种健全的人格意识来讲，任何人可能不一定指望自己升大官发大财，但是任何人都希望通过自己的努力最大化实现自己的人生。不可否认被“窝”的员工，大多数有此梦想并且有“壮志未酬”的深层烦忧。此外，雪上加霜的是，这些“壮志未酬”的员工，因为成长空间的客观受限，还遭受另一种看得见的损失：那就是因为他们没有“上”去，所以不管他们的能力有多强、资格有多老、经验有多丰富，工资仍然上不去。我们公司的员工职业生涯规划，仅限于后来招聘进入企业的年轻大学生，而且仅仅只是概念性的，并没有真正同员工个人的理想相联系。实际操作中的员工上升通道，主体上只有“当官”一条道。干技术的活，当行政的官，成为很多技术干部们的“终南捷径”。这其中有技术、行政两不误的，成功了，就当上了官；不成功的，从一个人的精力有限的观点来看，不免会牺牲掉一些技术进展。这样的职业晋升通道，显然太窄。我们公司也已经意识到，在行政序列以外，增辟了技术和技能两条通道，但仅仅是理论上的，实际操作并没有真正做到位。所谓集团112人才，比例奇少无比，对批量的人才等待晋升的格局而言，简直是杯水车薪。由此可见，解决职位上升空间问题，成为员工们广受关注的第二个利益问题。
第三
情感上的满足感、归属感、认同感等
这其实也可以看成是员工们所关注的一个利益问题。因为，这个问题之所以被产生、被提出、被凸现出来，恰恰好是因为前面两个关键的利益问题没有得到有效解决。因为工资增长幅度达不到他们的期望，大面积的员工开始“梦想沉落”了；因为职位上升通道没有得到解决，批量的员工开始“梦想沉落”了。“梦想沉落”的员工们之所以没有遽然选择离开，是因为第一，对企业的那份不忍离弃的深厚感情；第二，同体制外的企业相比、同行业外的某些企业相比、同地域中的其他企业相比，自己企业毕竟优势明显存在，前途依然美好；第三，上述两项比较始终依托于自身职业竞争能力这个背景和年龄已不低、追求安稳的从业心理而展开的。走出去是惶然一片，留下来是一片恍然，两害相较权其轻，谁都会做这样的选择。于是，很多员工将满怀热望寄托于企业，希望企业有一条有吸引力的理念能凝聚自己，让自己从心底滋生一种归属感、认同感和满足感，让自己活得更有劲。人其实并不惧怕贫穷，最怕的是没有希望；如果有一种始终活在希望里的盎然感觉，活起来仍然会神采奕奕、劲头十足的。于是，提炼一条精粹的核心理念，用以归聚员工的心气，加强组织人文环境建设，就成为本次企业文化建设的重要使命。
对情感“利益”关注，还体现在沟通渠道上。
现在的沟通渠道，不是说没有，而是不够健全、不够人性化、不够深入。那次同员工座谈之后员工主动提出“以后能不能多搞几次这样的互动沟通”，我就感到惊讶。层级之间的沟通问题，说简单不简单，说复杂不复杂。其实，只要我们有意识破除层级的观念，头脑里面多一些“以人为本”的理念，沟通问题就变得简单了。多一些把从上到下的沟通（比如公文的命令式，会议、安排任务或下达指标时的强迫式等）变成上下交互式的交流，多一些把纸面沟通变成人际交流，多一些把制度沟通变成文化舆论的传播等等，沟通问题就好解决了。而沟通，对于企业经营管理的具体过程——比如，对于责任分解与落实体系、权力运行与反馈体系、计划下达与检查跟踪体系、绩效实施体系等而言，“没有沟通解决不了的问题”。沟通同样还是企业文化建设中的一项重要命题。员工有七情六欲，好的沟通可以变消极为积极，化危机为转机，利于提高工作效率；不好的沟通则可能“川塞必壅”、物极必反。
……于是我想到，本次企业文化的核心命题应该是激励。
利益激励
利益问题是企业文化必不可回避的问题。必须予以主动调整和适应。激励和批评，胡萝卜和大棍，我们现在能选择的只能是前者，而不是后者。
第一，企业文化不是一个不装油的空瓶，而是注满了对于利益、情感、目标的深度关注的“油瓶”。没有这些油，企业文化不可能起到润滑的作用、激励的作用、动力的作用。
第二，企业文化与利益结构交织在一起，不理清两者之间的互动关系，企业文化注定毫无建树。
第三，面对企业当下的成就状态，我们只能选择激励而不能相反。大棍只对鞭策后进有局限性的效果，对于我们公司的文化建设，目前是不宜的。明显可以看出来，我们公司现在是激励不足，而不是鞭策不够。制度化管理可以看成是鞭子，人性化管理可以看成是胡萝卜，对于我们公司而言，不是制度化不够，而是人性化不足。员工翘首以望、孜孜以求的“以人为本”的理念，肇源于此。
文化激励
文化激励不是空谈式的激励，必须结合企业利益结构的调整，让员工想到利益、看到利益、得到利益。任何忽视员工利益的文化激励，形式主义而已。必须在利益结构调整的基础上，树立一种明确的文化主张，这种明确的文化主张就是文化激励。“打土豪，分田地”就是这样饱蘸着利益诉求的文化主张，因而深得人心、号召力很强。我们公司今日需要的就是这样的文化主张。员工们日夜关注的也是这样的文化主张。那位员工问我这个问题，我没有给出合适的答案，让他深为失望，其原因就在此。
目标激励
说到底目标也是一种利益，一种让员工往前看的闪光的利益。任何现实问题如果遇到阻隔了，最好的解决思路就是跳出现实来看现实，从未来的延伸线上找到好的解决措施。目标激励就是这样一种好的激励方式。人才上升通道的困局，国有体制的局限等等，必须依靠这样的手段才能得到有效解决。通过战略的方式，把目光看向更长远、更宏观、更关键、更本质，然后才能找到好的方法。战略问题，对于我们公司而言，可以说从来没有好好规划过，也可以说从来没有缺过。关键问题在于受体制局限，战略规划变成了年度计划或者为官一任的短期规划，波段化、阶段性的战略主题，把企业所应自主选择的本质的战略定位、战略目标、战略路径消隐于冥冥之中，从而使企业发展从长远来看，显得多少有点茫然无措、缺乏一以贯之的行动力和方向感。受此影响，企业文化的核心理念也处于茫然之中。可供选择的解决思路是，而今迈步从头越，重新系统规划好企业的长远发展战略，从一种自主的市场化的企业主体意识出发，在对自身进行SWOT分析后，在对内外环境进行审视后，确定企业未来发展的战略定位，明确企业五年十年的发展目标，抉择企业发展的战略路径。比如当前企业可见的发展路径就有：
1、通过扩建工程，实现装机容量从121万千瓦到181万千瓦的提升。装机容量的提升，可以有效解决一部分员工的职业晋升通道问题，也可改善一部分薪酬福利问题。
2、通过多经公司，在主业发展“山穷水尽疑无路”的时候，实现“柳暗花明又一村”的奇妙效果，明修栈道，暗渡陈仓，从价值链上下游各道环节实现企业经营格局的突破，从而为员工带来实实在在的利益。
3、新的发展空间拓展：将我们公司作为优质资产整体上市，可以吸纳很多资本投入，借此可以实现企业对外并购、管理输出、人才输出等，这样可以为人才晋升通道大破“山海关”，为员工利益提升打下良好的基础……
从企业文化的角度来看，我们公司发展到了今日，重要的在于重新获得一种动力系统，而不是沿袭以往。企业文化的使命，当然应该迎合企业的这种本质需求，寻找到公司发展的新的动力系统。这种动力系统，我以为就两个字：激励。通过激励，使企业巩固已有成就，“先进更先进”；通过激励，使企业改变旧有陋习，“后进赶先进”。
作者：欧阳逸，北大纵横合伙人
