一、简述从战略层的角度划分的三类控制方法。
从战略层次，组织的控制方法划分为三类，层级控制，市场控制与团体控制。
1、 层级控制亦称为官僚控制、科层控制，是指利用正式的章程、规则、政策、科层权力、书面文件和其他科层机制来规范组织内部和成员的行为并评估绩效。层级控制是多数中型和大型组织最基本的控制方式。常见的控制方式有预算控制、审计控制和财务控制。
2、 市场控制是指组织借助经济的力量，通过价格机制来规范组织部门（单位）和员工的行为。市场控制与内部市场密切相关，就是通过构建组织内部的市场关系，激发员工原始的动力。减少计划管理的主观性和人文色彩，有效地发挥部门（单位）和员工自组织的作用，实现组织总体的目标。市场控制的动因是企业内部组织管理成本过高。企业内部的市场控制有三个层次分别是公司层、部门层和个人层。
3、 团体控制是指将个体融入团体之中，使个人的价值观与组织的价值观和目标相统一，通过团体的共同行为范式来实现组织成员的自我约束和自我控制。团体控制主要依靠组织文化手段来控制员工的行为，需要组织具有共同的价值观和员工之间的相互信任。
二、外部审计和内部审计的定义，作用以及局限性是什么？【论述】
1、 外部审计是由组织外部的机构选派审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。外部审计有利于激发组织中存在的违法、浪费或不经济行为。因此具有制约虚假，鼓励诚实的作用。由于审计是由组织外部机构实施的，审计人员与组织当局不存在依附关系，所以外部审计还可以保障审计的独立性和公允性。
2、 内部审计是由组织内部的机构或财务部门的专职人员独立进行的，是组织内部控制的一种手段。以检查和评价各项控制的有效性，内部审计能够监督各种管理信息真实、正确、合理、合法，推动各项内部控制制度的健全适用和有效实施，从而维护组织财产的安全。促成管理目标的实现
3、 局限性：外部审计对于组织控制过程的作用主要是间接的，由于外部的审计人员不了解组织内的内部结构，生产流程的经营特点等，在具体业务审计过程中可能遇到一些困难。内部审计则可能需要消耗很多，对审计人员的要求也比较高。
三、简述全面质量管理的内涵与实施原则。【简答】
1、 全面质量管理的内涵：全面质量管理就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有者，员工，供方，合作伙伴或社会等相关受益者而达到长期成功的一种管理途径。全面质量管理强调组织中各层次的员工积极参与质量管理，致力于质量的全面、持续改善。质量控制活动包括全过程。全面质量管理的基本要求“三全一多”，即全过程的质量管理、全员的质量管理全，组织的质量管理和多方法的质量管理。
2、 全面质量管理的实施的原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。
三、简述全面质量管理的基本要求和实施原则【简答】
1、 全面质量管理的基本要求“三全一多”，即全过程的质量管理、全员的质量管理全，组织的质量管理和多方法的质量管理。
2、 全面质量管理的实施的原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。
四、简述六西格玛的内涵与实施原则。
六西格玛管理内涵：
1、 六西格玛管理是一种建立在统计标准基础上、被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本，节约时间和提高顾客满意度的质量控制方法。其中六西格玛【6σ】表示标准差，用以度量某一变量的取值相对于目标值的离散程度。当控制在六西格玛【6σ】水平时，接近于零瑕疵。基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本。强调从整个组织的经营角度关注并改善质量，追求零缺陷，最终达到组织提升组织竞争力的目的。
2、 六西格玛管理原则：高度关注顾客需求，依据数据和事实管理，重视流程的改善，开展主动改进型管理，无边界合作，追求完美但容忍失败。
四、预算控制【简答】
1、 预算控制的优点：将企业的战略计划落到实处，指明了组织活动的方向。能够有效的协调组织内各方面，各环节的业务活动；用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果，有利于绩效评估工作。使绩效管理更加客观可靠。
2、 预算控制的局限性：
1) 预算只能帮助企业控制那些可以计量的特别是可以用货币单位计量的业务活动，但对那些不能计量的企业文化，企业形象，企业活力等的改善却难以控制，而这些因素就可能对企业的成功有关键作用。
2) 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，可能出现对本期活动的实际需要估计不足，容易造成资源不足或浪费。
3) 组织的外部环境是不断变化的。这些变化会影响组织获取资源的成本支出或销售收入的实现。这些变化可能在编制时很难预测，从而使预算变得不合时宜。
五、财务控制
常用的比率可以分成三类：偿债能力比率，盈利能力比率和营运能力比率。
（一）偿债能力是指组织应付应偿债务的能力。组织必须具备足够的应付能力，但又不可留有过多的闲置资金，以免造成资金的浪费。常用的偿债能力比率有流动比率，速动比率，资产负债比率和付息能力比率等。
1、 流动比率是企业的流动资产与流动负债之比，它用以衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还流动负债的能力，即短期偿债能力。
2、 速动比率也被称为酸性测试比率，是企业速动资产与流动负债的比率。速动资产是指流动资产减去存货等流动性较差的资产后的差额。速动比率用于反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力。
3、 资产负债比率是指企业负债总额与资产总额的比率。即在企业全部资产中负债总额占多大比重，它反映了企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力，也可以衡量债权人借出资金的安全程度。
（二）盈利能力比率是一个组织的获利性指标，它反映了组织的盈利能力和经营业绩。企业具有较强的盈利能力，对于实现投资者的投资获利目的，保障债权人本金的偿还和利息的支付，衡量经营者的经营业绩都是非常重要的。因此，盈利能力比率是重要而常用的控制指标，常用的盈利能力比率有总资产收益率，销售利润率。
1、 总资产收益率是指企业在某个经营时期的利润总额与该期占用的全部资产的比率，它反映了企业是否从全部投入资金的利用中获得了足够的利润。是衡量企业资金利用效果的一个重要指标。
2、 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比率。它能反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。
（三）营运能力比率是反映组织对其现有经济资源利用效率的指标。它是衡量企业整体经营能力高低的一种方法，营运能力的高低，对企业的偿债能力和盈利能力都有重要影响。常用的营运能力比率有存货周转率，应收账款周转率，市场占有率等。
1、 存货周转率是销售成本与平均存货的比率，它是衡量和评价企业销售能力和管理存货的管理存货效率的指标，存货周转率反映了企业存货在一定时期内的使用状况和利用程度存货的利用效率。
2、 应收账款周转率是企业赊销收入净额与平均应收账款余额的比率，它是衡量企业收回应收账款效率的指标。应收账款周转率反映了企业应收账款的流动速度，与企业采取的信用政策有关。
3、 市场占有率又称市场份额，是企业的主要产品在该类产品的市场销售总额中所占的比重，它反映了企业在变动着的市场中所占的市场份额。
六、市场控制
1、 市场控制的动因是企业内部组织管理成本过高。
2、 市场控制的原则。把组织建设成为由大量内部企业组成的机构；组织的高层管理者不再通过直接的命令来管理组织，而是把市场机制引组织内部；在内部市场中鼓励集体的合作精神。
3、 市场控制的层次。企业内部的市场控制有三个层次分别是公司层，部门层和个人层。
1) 在公司层次上，市场控制通常用于规范独立的事业部门，每个事业部门都是利润中心，企业高层管理人员一般使用盈亏指标对事业部门进行绩效评估。
2) 部门层次的市场控制表现为公司内部交易。转移定价就是企业运用市场机制调整内部交易的一种方法。转移定价是跨国公司在全球范围内配置资源，避免高税收，应对东道国政府以获取高额利润的一种重要手段。
3) 个人层次上的市场控制常常表现为激励制度和工资制度。激励和工资是劳动力报酬的市场价格，通常是员工潜在价值的最好度量。以市场为基础的控制可以刺激员工不断提高自己的技能，使有较高经济价值的人更快的晋升到较高的职位。
七、团体控制
团体控制的实施：组织文化是团体控制的基础；有效的团体工作需要构建创新的组织文化；有效的团体控制还需要创建响应顾客需求的文化；有效的团体控制还需要创建良好的职场精神。
八、产品质量与工作质量
产品质量与工作质量既是不相同又密切联系的两个概念，产品质量取决于工作质量，产品质量是企业各部门，各环节工作质量的综合反映，工作质量是保证产品质量的前提条件。因此，实施质量管理，既要不断提高品质质量，又不要不断提高工作质量，通过保证和提高工作质量来保证产品质量。
九、质量管理的发展。
质量管理是指确定质量方针，目标和职责，并通过质量体系中的质量策划，质量控制，质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。质量管理的发展大致经历了四个阶段。
1、 质量检验管理阶段，（20世纪20—30年代），通过事后把关确保不合格品不流入下道工序或送到用户手中。
2、 统计质量控制阶段（20世纪40—50年代）。这标志着事后检验的观念转变为预防质量事故发生并事先加以预防的概念。
3、 全面质量管理阶段（20世纪60—70年代），人们运用系统工程的理论和方法，把质量问题作为一个有机整体加以综合研究，实施全员，全过程，全组织，多方法的管理，满足了人们对产品的安全性，可靠性和经济性的高要求。
4、 质量管理国际化阶段（20世纪80年代至今）。国际标准化组织于1979年设立质量管理和质量保证技术委员会，负责制定质量管理的国际标准。1987年3月，形成了ISO 9000—9004质量管理和质量保证系列标准，在质量上达成了共同的语言和标准，减少了国际贸易的障碍。
十、过程控制优化。
良好的过程控制要求从根本上构建横向的业务流程体系，把以职能管理为中心的过程控制转变为以流程管理为中心的过程控制，以顾客为导向，调整组织结构，落实每一个业务流程的责任和参与部门儿，从而提高响应客户需求，挖掘客户需求的速度。
过程控制优化的基本方法是根据价值原则不断对业务流程体系进行系统化改造，包括清除，简化，整合和自动化，通过系统改造，形成客户化，规范化，文档化和动态化的业务流程体系。
从根本上进行过程控制优化的方法被称为业务流程再造，就是从顾客的需要出发，重新整合企业资源，形成跨越职能部门边界，直达客户的横向业务流程体系，达到更好，更省，更快的目的。
十一、全面质量管理的基本方法：
是PDCA循环，又叫戴明循环，简称戴明环，包括计划，执行，检查，改进四个阶段。
在全面质量管理中，通常把PDCA循环四阶段进一步细化为八个步骤：
1、 分析和评价现状，以识别改进的区域，
2、 确定改进的目标，
3、 寻找可能的解决办法，以实现这些目标，
4、 评价这些解决办法并做出选择。
5、 实施选定的解决办法，
6、 测量，验证，分析和评价实施的效果，以确定这些目标已经实现，
7、 正式采纳更改，
8、 必要时对结果进行评审，以确定进一步改进的机会？
PDCA循环可以反复使用，大环套小环，小环保大环，相互衔接，相互促进，不断推进质量改进过程。
六西格玛管理方法
摩托罗拉公司于20世纪80年代提出的一种卓有成效的质量控制方法。20世纪90年代中期，该方法被通用电气公司采用，并加以改造。六西格玛管理已逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺。成为追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛管理的宗旨，消除无增值活动，缩短生产周期，提高客户的满意度。其指导思想是重视从组织整体的角度，站在顾客的立场上思考问题，采用科学的方法，在组织经营的所有领域追求无缺陷的质量，最大限度地减少组织的经营成本，提高竞争力。六西格玛管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两方面，有利于降低成本和产品缺陷率，有利于缩短生产周期，有利于提高市场占有率和投资回报率，有利于提高顾客满意度。
六西格玛管理的关键问题是创建一个致力于流程改进的专家团队。并制定团队内各种角色及其责任。通常有高层领导，倡导者，黑带大师，黑带，绿带、业务负责人等成员构成。他们各负其责，共同实现预期目标。
1、 高层领导是成功推行六西格玛管理的关键因素。
2、 倡导者发起和支持六西格玛黑带项目，最终对六西格玛活动整体负责，是六西格玛管理的关键角色。
3、 黑带大师是六西格玛管理的高参兼专家，是运用六西格玛管理的工具高手
4、 黑带是六西格玛管理中最重要的角色，是六西格玛组织的核心力量。
5、 绿带是黑带项目团队的成员，或较小项目的团队负责人，他们接受六西格玛技术培训的项目与黑带是类似，但内容层次略低，
6、 业务负责人是六西格玛项目过程管理者的支持和配合者。
六西格玛业务改进的方法是DMAIC。界定，测量，分析，改进、控制。
