- 外延式兼并和收购：带来扩张的规模效应
传统的医疗服务依靠线下机构网络扩张实现增长，完全依靠新开门店或机构，每家单店的爬坡周期较长，增长偏线性。但在企业的内生性增长到一定阶段后，持续的扩张需要依靠外延式并购整合，实现显著的规模效率和经营利润提升。
举例来说，线下机构运营的复杂性高，连锁化的医疗机构大部分都是由总部做辅助支持。一般规模的区域连锁医疗机构，总部会有大量的后台支持部门，包括IT、HR&培训、供应链、客服、财税法、营销销售等等，常规的总部运营费用占到集团整体收入的10-15%。而这部分的固定成本可以通过并购整合的方式，直接以更高效的管理体系所代替。这样一来，就可以通过并购整合实现短期内经营成本的降低和经营利润的提升。
如何落地
综上，泰合认为，不管是投资人对医疗服务的价值判断，还是创业者对机构的运营管理，都应该把人力资本放到更重要的位置来进行考量。
具体到操作上，创业者们可以从以下几个方面来对自己的医疗服务机构进行“查漏补缺”。
搭建人才梯队，合理利用人力杠杆
如前文所述，医生、医助、护士以及行政支持人员在不同环节中清晰的边界划分与协作有助于整体流程效率的提高，一般来说，医生：医助护士的数量比在1:2.5-1:3之间较为合理，能够实现生产效率的最大化。比例过高可能存在职能不清，医生职能不够聚焦的情况，过低则意味着部分核心环节可能并非由医生主导，存在隐患。
多专科设置，实现交叉销售
多科室设置不仅适用于多专科医疗服务机构，也适用于如医美、口腔等单专科医疗服务机构，可以进一步细化服务场景和服务人群（例如儿童齿科、成人齿科以及成人齿科中进一步细分种植、矫正、修复等）。以明确的特色专长业务或者痛点人群为切入，实现科室与人群之间的互相转化，既可以提高用户黏性，也能够降低获客成本。
以多专科为例，一旦在儿妇内科室形成了与家庭用户之间的信任关系后，家庭其他成员的成人科室/消费医疗科室就诊可以通过较低的获客成本、甚至无需额外的投入进行转化，相比于单一科室的医疗服务机构25%左右的销售费用来说，有明显的交叉销售效应。
梯队化机构网络布局，实现分级诊疗
从诊所到门诊再到医院，单一的诊所业态或门诊业态是没办法满足不同层次的患者需求的。如果机构能在一个城市范围内，形成“小型医院 综合门诊 卫生诊所”的“金字塔型结构网络”，不同类别的机构业态提供不同的诊疗服务能力，同时通过“线上 线下”的联动，覆盖一定范围内的家庭诊疗和日常保健需求，就可以优化患者的分级，实现医疗资源利用的最大化。
对医疗服务机构来说，更大的挑战在于如何选择合适的地理位置、合适的机构类别，从而带动患者和消费者在自有机构间流转。
构建中后台，实现业务有效支撑
在医学专业以外，业务运营团队的有效使用则可以帮助机构控制整体成本。诊疗流程本身就是精细活，每一个环节的时长、每一位患者的处方、每一次诊前诊后的咨询沟通，都是进行成本控制的切入口。
这里的“成本”，不仅包含了药耗这些直观体现在材料成本数字上的部分，也包含了医患矛盾、过度医疗等管理成本上的提升，或者是患者认同、口碑传播等在获客成本上的下降。所以，在专业医疗团队之外，业务运营团队的专业化管理也是非常有必要的。
科技赋能，实现数字化转型
最后，机构应当利用数字技术对自身服务体系进行优化及重塑，从而整体提升门店服务能力与效率。
科技能带来很多新体验、新服务，比如前台医疗端的辅助诊断系统、AI治疗方案支持系统以及智能化器械，这些都能帮助医生在筛查、诊断、治疗、随诊等环节提效保质，还能用技术迭代多余人力，进一步增强门店服务的边际规模效应。
在中后台端，通过不断数字化升级，可以实现业务与财务系统的高度一体化。大量的、连续的患者客户不断预约、诊断、治疗、支付等数据沉淀下来后，就能形成客户的精准肖像。这些精准的客户肖像可以提升上游“以销定采”的能力，让机构更精准地控制供应成本、挖掘利润空间。也可以让下游更精准地对患者进行健康管理，提升客户LTV、增强客户黏性。
