不难发现，蓝海战略适用的范围更广，例如，太阳马戏团吸引了新的顾客，“成年人、商界人士，他们愿意花费高于传统马戏表演门票几倍的价钱来享受这前所未有的娱乐”；破坏性创新、开辟式创新则主要聚焦在开拓准非顾客和未知型顾客，即因为既有产品与需求不匹配且购买力不足而成为非顾客的群体。
第二步，设计突破性的新结构，增添新特性。事实上，蓝海战略的“四步曲”可视为结构性创新的通用策略。不过，三种创新在概念上略有差异。蓝海战略的成果有时会显得“不正宗”，如太阳马戏团是传统马戏和戏剧的结合；破坏性创新产品一开始常常被视为“劣等品”，如相对于大型计算机，微型计算机在性能上远远逊色，但它便宜且易携带，最初的用户用它们来玩游戏，而不是做科学计算或处理公司财务问题；开辟式创新则需要“违背常识”“不可思议”的突破，例如，微保险（Micro Ensure）向欠发达地区的贫困人口提供保险服务。经过一系列的试错，它找到了打开市场的“钥匙”，将投保、赔付都极简化——顾客只提供手机号就可投保，赔付金也支付到该手机账号上。
第三步，扩展市场。破坏性创新者要回到主流市场，破坏在位企业的地位；开辟式创新者则常常以强大的建设性和价值外溢著称，将原本不存在的市场、产业从0变成100；蓝海战略的主旨则是避免竞争。
再发明型创新：颠覆者的“闪电战”
人们常常认为，特斯拉的创新和iPhone的创新是异曲同工的，一些造车新势力也自诩为传统车企的颠覆者。然而，迄今为止，在汽车产业，还没有哪家老牌企业因为特斯拉的推出而迅速一败涂地，反观iPhone推出不过几年，曾经的明星企业，如诺基亚、RIM等便从声望、市值、份额的峰值迅速跌落，并彻底出局。
究其根本，是创新模式的不同。如前所述，特斯拉实施的是一种“模块化创新”，破坏力是有限的；而iPhone的推出乃是“重新发明”了手机，是一种“再发明型创新”。这种模式有如“闪电战”一般，是最名副其实的颠覆性创新，摧毁在位企业的速度快、力度大，使其难逃注定失败的结局。
为什么“再发明型创新”具有如此强大的破坏性呢？第一，它在本质上是一种新发明的创新，具有旧产品难以企及的性能跳跃；第二，它不是像发明型创新一样，创造了一个全新的品类，而是在一个已被广泛接纳的概念里注入了新思想、新观念、新习惯，类似于在“旧瓶里装入了新酒”，使顾客很容易理解它、接纳它，因而扩散速度快；第三，再发明型创新不是“劣等品”“非正宗品”“违背常识的疯狂”，也不必从“非顾客”开始，而是以“跨越式换代”的新产品直接争夺主流顾客。
虽然如此，它仍然存在许多缺陷。这些缺陷，让在位企业、被颠覆者陷入了一个短暂却致命的“旧瓶幻觉”或“差异化幻觉”中，从既有产品的框架来审视它，将其定义为一种差异化竞品，而非革命性的颠覆性产品。例如，拍照、听音乐、上网、电话、*手级应用等等，iPhone有，诺基亚、黑莓的手机也有，所以，iPhone是旧的，显著的亮点不过是触摸屏。因此，iPhone正式上市后，美国电信运营商威瑞森联合RIM打造了一款触摸屏手机——风暴。然而，触摸屏并非苹果出奇制胜的关键所在。将互联网连接器这个角色的性能大幅提升，才是苹果革命性重塑手机的基础。虽然RIM一开始也意识到了苹果将全浏览器放进手机产品“做成了一笔更好的买卖，我们从未获准这么做过”，但它没有继续探究，只是预测运营商网络会因全浏览器而出故障。事实也的确如此，但是，它没有想到，运营商无惧网络“瘫痪”，全力支持全浏览器模式。因此，RIM对全浏览器重视不足，只是模仿了触摸屏。风暴不仅迟于计划发布，更成为一场灾难，退货率极高，最后让威瑞森转投安卓系统，伤害了RIM的声誉和内部的信心。紧接着，RIM内部陷入战略路线分歧，导致了离心离德和资源分散。2008年RIM的市值曾高达830亿美元，2009年位居《财富》杂志“全球增长最快的100家公司”榜首，每股收益增长84%，营业收入增长77%。2013年，不过四五年时间，它已全线溃败，创始团队成员也纷纷黯然离任。
事实上，再发明型创新的破坏力太大、速度太快，留给被颠覆者的机会窗口很短暂。因此，面对这种创新，应尽快止损，如非要一战，一定要汲取RIM的教训。
第一，认知切换，而非行动迟缓。具有一定规模的企业都会有自己的“雷达”系统，所以不太可能看不见威胁。挑战在于看到威胁之后的分析与判断。看清再发明型创新的关键是避免“差异化幻觉”。切换认知，即跳出“旧瓶”的视角，站在“新酒”的角度，假设自己处于颠覆者的位置，去思考“如果新事物要成功，需要做什么”，而非问自己，“与我们相比，新事物的缺陷、不足在哪里？”去发现那些在自己看来是不可思议的突破。进一步，假如颠覆者达到了条件，自己将面临什么结果？如果自己也达成类似的条件，需要对产品做出哪些修正，需要在战略上做哪些调整？
第二，内部赛马，而非盲目出击。自信的管理层通常选定内部“精英”来进行针对性的研发。然而，由于“在所有成功的企业当中，有90%必须改变最初的策略。因此，如果在最初策略投注的钱越多越快，就越容易把企业推到悬崖边上”。所以，要先搞清楚正确的事情究竟是什么。
腾讯通过内部赛马涌现出的微信无疑是一个成功案例。内部竞争会导致一定程度的紧张，但有助于企业有效规避路径依赖。管理层要做的是，设定内部竞争的规则，及时关注它们的进展，确保竞争是良性而非恶性的。
在盲目出击时，被挑选出的“精英”，通常是旧业务的受益者，易陷入经验的窠臼之中；同时，由于新发明具有知识壁垒，追赶非常困难，一旦“精英”们失败，易导致信心动摇，声誉受损，并伤害管理层与精英间的互信。
第三，从容应对，而非虚张声势。面对新产品在市场上的惊人表现，在位企业要展现出从容而非激烈的回应，如诺基亚、RIM公开大肆攻讦或摔iPhone，尽管这样做可增强士气或者有营销效应，但如果不能以产品的研发进度、成效和市场表现为基础，就会陷入恶性循环。
经历过内部赛马发现相对可靠的战略后，就要加大投入，加快速度，聚焦新战略，“将军赶路，不追小兔”，否则，机会快速消失，创新者的领先优势会越发凸显。一旦机会窗口关闭，再多的投入都不过是浪费。
营销创新：老产品与顾客的新连接
正如每一种产品都离不开渐进式改良一样，营销也常常作为产品创新的服务者、辅助者出现。但是，营销完全可以独立地为企业创造巨大的新价值，尤其是产业相对成熟、产品创新乏力时。其要义在于，将既有的产品与顾客进行新的连接。
实现新连接，除了积极采用新的营销技术和基础设施，通常还可以在三个方面下工夫。
首先，增加。重新定义老产品的顾客价值（“买点”），为老产品找到新用途，或为老产品增加新的认知属性。彼得·德鲁克曾举过一个经典的例子：一个成功地向爱斯基摩人销售了电冰箱以防止食物冻坏的销售员，就好像他发明了一种全新的生产过程或新产品一样，是一位创新者。向爱斯基摩人销售电冰箱以便冷藏食物，是找到了一个新的市场；而销售电冰箱以便使食物冷冻过度，则重新定义了买点。当然，从技术上讲，仍然是同样的老产品；但从经济上讲，的确是一种创新。
时下流行的新消费品牌多是附加新的认知属性。一家年轻的蛋糕公司“熊猫不走”，只是在产品交付的最后环节，让配送员穿着熊猫服，为用户表演一个2分钟的小节目，“替买蛋糕的人去哄‘寿星’开心”，就在这个市场找到了机会，实现了快速增长。
其次，聚焦。厘清老产品的顾客价值，并择其一，作为连接新顾客的认知杠杆。例如，凉茶的配方不会轻易改变，但是，加多宝仅仅是在营销中强调了“预防上火”这一点，就收到了立竿见影的效果。
第三，转向。重新回答“我的顾客是谁”，或面向一种新的消费情境。例如，英特尔公司通过“intel inside”广告活动，将计算机用户视为自己的顾客，变过去的直接客户计算机厂商为合作伙伴，让“摩尔定律”在市场上真正落地。再比如，华为公司于2003年成立了终端公司，为自己的客户运营商定制开发了100多款手机，但手机不被消费者喜欢，业务发展缓慢；2011年，华为明确“终端竞争力的起点和终点，都是源自最终消费者”后，终端业务开始焕然一新。
每家企业都需要一张“创新看板”
虽然一家企业不必也难以尽数掌握或同时布局这六种创新模式，但应当常备一张类似表2的“创新看板”，以生态为愿景的大企业尤其需要。
创新看板至少有三种价值。首先，更好地看清企业创新资源的布局。一家企业的创新模式过于单一或资源投入过于集中，都非良策，风险过高。理想的状况是，不同业务不是同周期的，创新模式的分布错落有致。其次，更准确地看清竞争的态势。例如，如果竞争雷达出现了重要业务的再发明型创新，必须第一时间拉响警报，切换认知，启动内部赛马。最后，为内部创新者提供一个挖掘机会、展示价值、赢得支持的工具。例如，如果当年沃兹尼亚克拿着Apple I图纸，以结构性创新的“话术”来说服他在惠普的主管，获得认可的概率或增大不少。假如惠普接纳了Apple I，那么，很可能就没有“苹果”这家公司了。
关于作者 | 邓中华：北京本立道生科技有限公司合伙人
文章来源 | 《清华管理评论》2022年10月刊
责任编辑 | 周扬（zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn）
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