那么绩效管理作为人力资源管理中一个很重要的内容，它到底是什么，又该如何识别并做好管理？
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绩效考核不是为了裁员绩效管理是人力资源管理中一个很重要的内容，其实大家也都比较重视，但是大家对绩效管理到底是个什么、应该怎么管，还是有很多概念上的不清晰以及方法工具上的欠缺。结果，一方面大家追求高绩效，另一方面好像考核都有，可绩效结果却不如人意。
我们今天来试图回答这个问题。
一、绩效管理，不是结果而是持续的过程
1.绩效管理是什么？
在学术研究上，最出名的是安吉斯教授，他说“绩效管理是指识别衡量以及开发个人和组织绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。”
可见，第一，绩效管理不只是到年底发工资，分奖金，而是一个持续性过程。第二，绩效要与组织战略目标保持一致，需要很清晰的组织战略。第三，绩效包括个人绩效和组织绩效。这是很重要的一些理念。
在企业界一些比较伟大的CEO，他们对绩效管理都很有自己的看法。比如韦尔奇说：“绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。”
韦尔奇的意思是，绩效管理更重要的是要怎么把员工调动起来，去做更多。所以，他在GE的时候，就强调“无边界管理”——怎么打破部门墙，怎么达到一个公司最终的目标，而不是每个人自己的目标。
IBM郭士纳讲：“绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。”他注重的是引导并激励员工，而且强调实现组织和个人的共同成长。
华为任正非也有一段关于绩效管理的话，他说：“绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现组织与个人的成长，落实公司的业务发展战略，强化基于奋斗与贡献的价值导向，逐步形成自我约束、自我激励的机制，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。”
所以不管是学术界还是企业界对绩效管理其实都有不同的看法，但是归根结底很多东西都是一样的：绩效管理要注重过程，要跟战略协同、匹配，要去激发员工，要去共同成长。
因此，我理解的高绩效是什么？
如图，横坐标是绩效水平，纵坐标是员工比例，一般来说呈正态分布。员工考评有ABCD，A是高绩效，B和C的是中间部分，D则是绩效水平靠后的部分。不过，绩效管理的目的不是区分ABCD，而是通过绩效管理能够让大家的绩效整体往前移，都得到提升，或许ABCD的比例不变，但是每个人的绩效水平都提升了，这才是绩效管理的目的。
所以，绩效管理是为了获得高绩效。为此要做很多事情，比如要了解下属对工作目标、组织目标实现的影响；下属和主管怎么共同努力去维持、完善、提高绩效；绩效是怎么衡量的，标准是什么；如何消除影响绩效的因素等等。总之，不是只盯着结果，期望结果出现。
基于这样的认识，我们得出绩效管理有一些特点：它一定是过程和结果并重，而且更看重过程。它是以绩效改进和提升业绩水平为目的，不是以简单的达成结果为目的。当然，也要关注解决影响绩效目标达成和提升的那些问题。它促进绩效改进，是牵引为主，不是威胁。比如，如果你现在很多绩效考核达不到目标，我就把你给开了，那就是威胁。
同时，绩效管理要形成下属和组织的互动，一个好的绩效管理，下属和组织都是受益者，所以说绩效管理是组织管理中一个重要的环节。
我们对绩效管理的认知有些误区，认为绩效管理是用来控制人的；绩效管理是为了扣工资和奖金的；绩效管理是重视和追求结果，追求业绩的；绩效管理就是绩效考核；绩效管理是人事部门的事；绩效管理就是一个形式主义......
我认为这样的理解，或多或少在一些公司里是普遍存在的，所以大家一定要重视，走出误区。
2.绩效管理的意义：把人和事结合起来
一个好的绩效管理对组织和下属双方都是有意义的。
对于下属（被评估的人）来说，绩效管理的意义既能够明晰工作方向和绩效目标，又鼓励下属参与绩效目标的制定，这样可以增加其对目标的理解和信心。同时绩效管理讲究的是一种及时、持续、公正的绩效反馈，在这个过程中不断地去调整、修正，通过反馈、面谈、讨论，改进计划和发展方向，采取行动去解决问题以达到更好的绩效。
对于组织来说，实现组织制定的绩效目标，就能够实现组织的战略目标。通过了解每个下属的绩效贡献，工资调整、职位调整就有了依据，同时也可以了解下属的发展需求，建立一个好的人才队伍。
所以绩效管理的意义不只是说提供有效的工资、调薪职位调整的意义，它还有更多的意义。
我们把业界的理解稍微提炼一下，大概绩效管理要达到的目标如下：
- 落实公司的战略目标，满足客户需求；
- 通过绩效管理的牵引导向去落实公司的核心价值观；
- 能够形成一个好的机制，使得内部处在激活状态，干部和员工永不懈怠;
- 创造一种价值评价、价值分配的体系，让雷峰不吃亏，让奉献者得到合理的回报；
- 创造一种员工的自我激励、自我管理和促进优秀人才脱颖而出的机制。
其实，华为建立绩效管理也有一个过程。随着企业发展，人力资源体系的进步，任正非也有一系列的思考。他说：“我们强调要创造高绩效的企业文化，要把绩效管理上升到战略高度去。绩效考核的目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放到合适的岗位上，保证每个人的能力能够实现绩效目标，通过个人绩效目标实现完成公司总体目标。”
简言之，所谓的绩效是业务运作过程中所表现出来的状态和结果。因此，状态是一种绩效，结果也是一种绩效，它是可以通过客观的考核和主观评估出来的，并不完全都是客观的考核，主观的评估也很重要。
其实，影响绩效的因素有很多，包括组织、技术、人、工具、IT技术、物理环境、人文环境等。组织就是阵型，人就是每个员工。针对这些因素，更要强调的是组织绩效。其中一些因素是怎么影响组织绩效的，怎么构建组织氛围，不同的场合用什么样的管理风格，怎么明确职位要求......都要搞清楚。
所以，我们讲的“人事两全”，价值创造针对的是事，价值评价、价值分配对应的是人。而绩效管理的意义是把人和事结合起来。
▲企业价值链管理整体框架
3.组织绩效管理，以组织能力为导向
企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效。组织绩效管理的团队，有大有小，可能是三、五个人，也可能是三、五百人。组织绩效管理，需要做四方面的工作：
▲组织绩效管理
第一，战略规划和解码，核心就是要了解组织的KPI和优先工作重点。因为只有优先工作重点明确，才能够设立好与之相应的组织绩效规划。
我再强调KPI衡量的一定是一个组织的能力，而不是个人的能力，个人的不叫KPI叫PBC（个人绩效承诺计划）。
组织的KPI是组织能力的一个表现，比如供应链有供应链的能力，包括存货周转、质量、制造费用、仓储物流周期等等。
组织能力就意味着你跟竞争对手比，做得怎么样？比如你有供应链，对手也有供应链，因为供应链是为外部服务的，要有一个从外部来看供应链能力的评估体系和评估指标。同理，研发也一样。
当然，对于主管来说，个人PBC里也有一部分内容来自组织KPI的提升，但不是KPI本身，还一部分内容是来自组织的优先工作重点。其它的一些内容包括团队建设，下属员工的发展，自身能力的提升等一起构成了PBC。
战略规划和解码之后，就形成了组织的绩效目标，就到了组织绩效目标的执行和监控层，它包括月度、季度的审视，通过指标的完成情况去解决问题、推动落实、调整/重新配置资源等等。
第三块就是组织绩效评估，主要是组织的绩效测评，包括KPI的测评，主管年度述职（主管的PBC评价）。
第四块是评估结果应用，就是根据组织的绩效和主管的绩效去决定团队的绩效比例（ABCD），决定主管加薪、组织的奖金包等。
这四个板块是组织绩效的一系列内容，体现了组织或者部门的能力。
4.个人绩效管理，以责任结果为导向
个人绩效管理更注重的是一个管理过程，它不仅仅是绩效评价，还包括个人PBC的情况。通过双向沟通，进行目标制定，然后是绩效的执行和辅导，执行的评价以及反馈的过程。
