尊敬的L总：
您好！
农历新年要到了，先给您拜个早年，祝您万事如意，身体健康、公司发展蒸蒸日上，借此机会，现就这一年来的工作，诚恳汇报如下：
过去的一年是不平坦的一年，外部环境错综复杂，公司承担着巨大的压力前行，虽路途坎坷，但我依旧相信前景光明，并愿意与公司一起披荆斩棘，奋战到底。时光未央，岁月静好，算来加入公司已有三年，过程艰辛但很快乐，三年来，公司的成长、个人的成长都很多，回首过往，有数不清的印记。
一、回顾上一年学习成长，随着角色定位的改变，从一名员工晋升为部门副总监，挑战很大，为了提高自我升岗能力，从专业知识和管理能力方面进行了不断探索和学习。
首先，专业方面，为了掌握更高、更深的人力资源专业知识，报考了一级人力资源师的取证学习，希望通过学习，能够提升系统思考能力，能够向着专家式人力资源的方向发展。
其次，综合管理方面，去年，报考了学历教育进修考试（工商企业管理专业），目前，已正式进入学习阶段，希望通过2年多的学习，大幅度提升自我综合方面的能力和素质。
二、回顾上一年人资工作，喜忧参半，要走的路还很长。
第一，人资队伍建设情况，集团本部通过一年的优化与调整，人力资源力量基本有梯队样子，但整体业务技能水平还需要不断提升；各分子公司人资队伍波动性较大，特别是一些年青的分公司人员流失严重，一度出现断层现象，人才续接不足，基本是换了一批；老公司人资队伍相对稳定，但人员能力还需要提升。
第二，绩效管理工作的几点思考。
1、考核指标方面，仍存在指标过多的问题，容易导致各部门在工作中没有中心，迷失工作方向；分公司层面指标，年度指标基本无问题，但成长指标中，集团各条线都应有自己的核心考核项。
指标应化繁为简，单列年度定量指标，季度指标以重点、核心工作设计；对分公司考核，各条线都应设计重点指标；分公司对下考核指标，有明确导向和成果输出要求，对于太笼统的指标应舍弃。
2、制定完成绩效目标后，未对下属单位或员工做有效的目标宣贯、沟通辅导，导致在实际工作中目标模糊、缺乏动力，不清楚标准是什么，导致效率的下降。
新目标设定后，组织各单位、部门进行目标的宣贯、沟通，让员工了解团队的目标，个人为了支撑团队目标而要做到什么、承担什么样的任务，目标明确、才能思路一致，方向一致。
3、对关键节点的控制不足，绩效管控过程中未把握影响目标达成的关键节点，而耗费时间于常规工作，从而导致事倍功半。
4、考评周期问题，员工考评周期季度过长，对成果的考核不及时，过程抓手动力不足。
基于实施组织管控模式，考评周期设计可分层确定，缩短周期，加强过程考核。
5、面谈人对面谈技巧、方式方法掌握不精，准备不足。未来要做好的是开发绩效面谈方法课件，组织培训学习。
6、对绩效问题反馈后，所属负责人未形成问题改善的追踪、评价，对下属员工培养、指导不足；各层级人力资源部门对绩效问题改善监督、约束作用发挥一般。
完善绩效考核落地机制，形成常态化工作，要求人力资源部门和部门负责人共同做好。建立绩效不足改善的运作流程、表单等，确保员工技能、效率、业绩的逐步提升，促进绩效考核落地。
第三，关于任职资格体系推进工作。
上一年第一季度对任职体系基本建立完全，上一年第四季度，对技术任职资格文件进行了复盘完善，在原有四个技术类的基础上，增加了成本合约类和资料类，丰富和完善了技术族体系，目前技术族共6个类别，基本涵盖了全部一线员工。
本次共召集标杆人物30人次，分批次集中讨论、反复修订，最终成稿；成稿后，召集分公司总工等共同进行了评审，对任职资格文件进行了纠偏和修正。最后，参加试认证人员21人，涵盖技术族各个族类，平均每个族类2-4人参加，以初级、中级人数最多，高级相关较少。
经过本次试认证，达到优秀的3人，良好的5人，合格的2人，一般的3人，较差的8人。整体认证结果符合预期，若认证前再经培训和学习，相信结果会更好。
完善技术族的主要考虑为，技术族员工为占比重最大的群体，通过先打通一线技术及专业人员的成长路径，帮助员工尽快确立职业生涯通道，解决每年校招或社招年轻队伍的职业成长问题，减少人员流失率，降低企业用工成本，培训未来人才。
其他族类（管理、营销、专业等）则分步分项进行，或与上级管理公司结合进行。
三、展望新的一年，做好本职工作，发挥人力资源的对上承接和对下赋能作用，做好关键人才的引进、培养、评价、激励，打通员工职业生涯规划，支持公司年度目标的实现。
此致
敬礼
