哈佛大学就业指导小组的调查结果显示，在五千名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。普林斯顿大学也曾对上万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的四分之一，其余75％是良好的人际沟通。由此可见，职场中有效沟通对我们每个人都至关重要。
或许有的小伙伴觉得沟通很简单，不就是说话嘛。但实际中又的的确确因为沟通问题，产生了各种各样的连锁反应，例如：
- 误解了客户要求，导致前期的工作白做，还造成工作延期和花费超支。
- 明明已发邮件向领导汇报事情详情，但领导还是怪罪没有及时汇报。
- 自己一片好心地主动帮助同事，却被她/他认为是别有用心。
而如何解决这些沟通问题，进而成为一个高效沟通者，往往困惑着很多职场人士——可能是初出茅庐的新手，也可能是工作多年但沉浸在专业领域的老员工。本文就7个方面进行总结，希望带给小伙伴们一些启发。
01
结论先行
芭芭拉·明托在《金字塔原理》里解释到，当人们在对话时，说话者和听话者有着截然相反的思路。说话者往往习惯于“因为1，2，3，所以……”的推演顺序，但听话者的思路却是“结论为… 是由于1，2，3”。
例如小王在向领导汇报时是这样的：因为客户要求临时更改、供应商的配件没能按时交付、核心成员老刘又被调去了另外一个更高优先级的项目、同时我们发现前期的成本估算不够准确，质量部要求执行新的质量标准……等等。
而这个时候，领导心里想的是：你这次来找我的目的是什么？是想要更多的钱？还是想要延期交付？或者是希望我去帮忙找老刘回来？当你说了一堆还没有说出结论的时候，很可能领导就会不耐烦，粗暴的打断你，让你直接说重点。
作为汇报者的你，可能瞬间觉得委屈，我说的是重点呀，认为领导有问题，然后对方和自己情绪都受到了影响，进而影响沟通的效率和结果。
其实这个事情本身没有谁对谁错，症结就在沟通上，只要你在汇报时把结论提前，聚焦于沟通目标，然后再说原因，沟通马上就会顺畅的多，不信我们改一下，你看看效果。还有上面的案例。
小王向领导汇报时可以这样说：领导我需要帮助，最近两周能不能调老刘回来协作A项目。事情是这样的，因为客户临时更改了需求、供应商的配件不得不更改样式，进而不能按时交付，核心成员老刘又被调去负责了B项目，就导致了现在配件跟不上，人也跟不上，进度受到了很严重的影响，这个项目不能按时完成会涉及到资金回笼的问题，后果还是有点严重的，您看我们能不能调老刘回来？我再安排组员加加班，尽量让项目正常的交付。
瞄准目标来组织沟通内容
瞄准目标来组织沟通内容
02
重点突出
领导往往更忙，更需要高效沟通，所以他们更强调沟通信息的重点突出、言之有物。
重要紧急方格是对多个事项进行优先级排序的常用方法，帮助我们抓住重点，把主要精力投入到更重要的事情上。
例如，明天迎接一个潜在客户来公司评审我们的新样机，就比下周要做一个团队新员工的培训PPT，更加的重要和紧急。
重要紧急方格进行工作优先级排序
但是，大脑在本能上并非遵守这个重要紧急的优先级排序，而是更多按照难易程度来做事——写个熟悉的培训PPT，要比做一个迎合客户需求的方案要简单很多，所以大脑会指挥我们先写PPT，并获得一种“完成”的成就感。而那些难度更大、对公司来说价值更高、时间更紧急的事项，在大脑“车到山前必有路”的逃避机制麻痹下，往往被完成的很糟糕。
正如《奈飞文化手册》所提出的：“我们只招聘成年人。”成年人意味着什么？意味着成熟自律，懂得自我管理，且已经培养出了对工作有轻重缓急安排的习惯，并能做到抵抗大脑偏爱简单的低层级本能。
在你工作中做到排优先级的同时，和领导沟通或汇报时也要遵循这个原则，毕竟领导更关心的肯定是重要的事情，当你在不重要的事情上花费大量时间时，凸显出的也是个人的不专业。
曾经有过数据，在早些年的美国科技企业里，很多印度同事在技术上不如华人工程师，但是1/3的CEO却是印度裔，远远高于华人高层的数量。最后发现是因为印度同事在自我管理和沟通管理上有着更好的工作习惯，重点突出、逻辑清晰，帮助他们在公司里发展的更好。所以，不得不承认，有效沟通是职业发展更好的一个重要因素。
03
做选择题
有经验的下属往往善于让领导做选择题而不是问答题。因为对于具体事务，一般下属自己更清楚其情境（context）。如果只是把问题上报，领导由于不够清楚问题的情境，往往不一定能给出合适的解决方案，甚至可能了解不清给出错误的方案。
让领导做选择题，是说对问题的解决方案不能只有一个，要多准备几个，以便领导从A、B、C里选择最合适的。这样，既帮助领导更快地做出决策，又使得计划成为领导获准的方案，以免让自己成为“背锅侠”。
例如，领导要出差拜访客户时，你这样问：“领导，需要定什么酒店？”就是不合格的。应该事先确定交通位置、价格范围、餐饮情况等，提供几个可供选择的酒店，然后让领导来做选择题。
让领导做选择题
让领导做选择题
当然，这里的重要前提是，不要回避问题！跨部门跨组织合作时，一个小问题很有可能被耽搁成大问题，进而其代价将呈指数级增长。
例如，计划时解决一个问题的代价是1的话，那么在执行时解决它，代价就是最初的10倍，而在交付时解决它，代价就达到了最初的100倍（这里的代价包括时间、成本、信用等等）。所以不要为了让领导“担心”而隐瞒问题，重要的是在向领导汇报问题时，我们小组已经对它进行了评估和分析，并准备好可能的解决方案。
