与传统的财务管理模式相比,财务共享模式具备绝对的优势。在国家政策的大力支持下,符合越来越多现代企业发展的共同方向。但建立财务共享服务中心不同于建立一个普通的集团部门,企业的组织结构、管理方式和业务流程等方面都将随着它的建立而发生改变,使得企业内部控制面临新的风险和问题。那么财务共享模式下,苏宁易购内部控制出现了哪些问题?应该如何进行优化?
一、内部控制问题分析(1)财务审核能力下降
在苏宁易购建立财务共享模式前,各子公司分别负责各自的财务业务处理。员工都熟悉相关业务流程,根据票据类型能轻松的识别业务情况,准确的进行财务处理。而建立财务共享模式之后,财务共享中心的员工虽具备较强的专业能力,但是他们的工作性质使其与其他部门的接触极少,而且通常大型企业的业务涉及内容多、范围广。
分子公司与业务机构遍布在不同区域,主营业务不同或者相关规定存在区别使得收入的确认上也存在差异。通过苏宁易购内部控制流程也可以发现,业务人员仅仅负责票据的传递,而审核工作都由财务共享中心的财务人员负责。远离业务现场的财务人员仅凭借单据与合同信息需要作出判断,但有时由于信息有所缺失或误差便可能出现处理不当的情况,因此财务审核人员的管控职能大大降低。
如果在一项金额重大的业务上,财务人员判断出现差异,导致其确认不及时或者出现错误,会对季度利润乃至年度利润、外部投资者的决策和*权益产生极大的影响,将严重影响企业财务信息的严谨性、安全性和可靠性。若审核人员批准通过有违规定的业务,将为舞弊行为提供可能,导致企业运行秩序混乱。
(2)跨部门沟通不畅及信息系统管理不当
财务共享服务中心的设立,将财务信息集中处理,加快了苏宁易购的内部人员获取数据的速度,却增加了业务人员与财务共享服务中心财务人员之间的沟通难度。由于企业经营范围广,业务发生的地区不同,相关规章政策和处理标准都有所差异,由于财务共享服务中心没有直接参与到业务中,使财务人员处理业务时难免产生认识偏差。
业务员也常因为缺乏会计知识而提供不合规的票据或凭证,如在处理费用报销的流程中,可能存在实际需要报销的数额大于预算的情况,而公司规定这种情况下不允许报销。在处理这种问题时,财务人员很难与业务人员取得直接联系,通常需要先与业务负责人进行沟通,业务负责人将情况告知业务人员,业务人员再采取其他的方式重新提交报销申请。
这种沟通方式使解决问题的时间拉长,在处理业务的高峰时期容易延误工作完成进度,导致流程运行停滞。财务共享中心的建立目的是降本增效,这种情况下反而与最初的目标相互背离。苏宁易购重视信息系统的建设,SAP、SOA、FMS等系统都被运用起来,但是对于信息系统的管理不足,忽略了信息整理工作。
在利用信息系统进行财务工作的过程中存在较多问题,如数据处理结果错误,运行页面与操作口令不对应、信息老旧等,进而影响了公司系统间协同作用的有力发挥。并且由于当前的信息系统接入端口数量不足,因此未覆盖到整个集团,导致分公司、子公司业务信息无法及时被财务共享中心处理,容易导致工作进度延误。