绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、辅导、考核、反馈等过程，主管辅助下属实现目标从而达成公司整体目标的过程。
从这个定义，我们可以看出，绩效管理的最终目的，是促进员工目标和企业目标的双重实现。所以，绩效管理中的任何工作，都要紧紧围绕这个最终的目的。
因此，绩效管理绝不仅仅是绩效考核，同时，还要做好绩效计划、绩效辅导和绩效反馈，才能够真正实现绩效管理的闭环。
而绩效管理的一系列环节，需要有一样东西，把它们串联起来，才能实现连接，这样东西就是沟通。绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈就像绩效管理的4颗珠子，沟通就像一根线，把这4颗珠子串联起来，从而实现绩效管理的有机统一。
沟通之所以是绩效管理成功的关键，主要体现为：
在绩效计划阶段，通过绩效沟通，才能设定管理者和员工共同认可的绩效目标。绩效管理的首要环节，就是设定管理者和员工共同认可的绩效目标，员工作为企业组织中的一员，要在企业中承担一定的角色，并实现一定的目标。管理者通过与员工沟通，就员工的绩效目标进行沟通，让员工深刻理解实现目标对其本人和企业的重要意义。
在绩效辅导阶段，沟通才能促进绩效目标履行过程顺利进行。通过不间断的沟通，管理者既可以掌握员工绩效目标实现的情况，也可以了解员工在实施绩效计划的过程中遇到的问题，可以及时给予帮助解决。
在绩效考核阶段，通过不间断的沟通，让员工明白要考核什么、考核谁、如何考核的同时，使员工明白他自己该干什么、怎么干，干得好和干得差的标准是什么，激励措施是什么。
绩效沟通也有利于清除分歧，提高考核的认可度。
在绩效反馈阶段，通过沟通，让员工清晰地了解到绩效结果与他的薪资、晋升、评优等息息相关，同时，与员工做好绩效面谈，就其做得好的地方，提出肯定；做得不好的地方，共商改进措施，以提高其下考核周期的绩效表现。
总而言之，沟通贯穿于绩效管理的全过程。那我们该如何做好绩效沟通呢？接下来，我针对绩效管理的4个环节，谈谈在这4个环节里，我们该如何做好沟通工作，让绩效管理变得容易：
绩效计划阶段的沟通在绩效计划阶段，主要是设定绩效目标，签订绩效责任书。主要分为公司级绩效目标制定、各部门及其负责人绩效目标制定、主管及以下员工绩效目标制定。
1.组织绩效目标制定
组织绩效目标，一般考核者是老板，而被考核者是总经理（职业经理人）。一家公司如果要做绩效管理，都要先制定组织绩效目标。这个目标的制定，一般由人力资源部负责组织牵头组织，具体制定人员，一般都是公司高层管理者。所以人力资源部沟通的对象，是公司高层管理者。所以沟通的内容，是讨论公司未来的发展规划，进而制定组织绩效目标。由于是高层管理者，在沟通的过程中，一定要做好充足的准备，做到逻辑清晰、有理有据，才能绩效目标制定工作顺利开展。
2.各部门及其负责人绩效目标制定
通过业务逻辑分析，明确公司成功目标与各部门应有合理贡献的关系，依据各部门应有的合理贡献对组织绩效目标进行分解，最终形成各部门的绩效责任书。考核者是公司董事长、总经理，被考核者是各部门负责人。在这个阶段，主要还是由人力资源部来和各个部门负责人沟通，制定绩效目标，然后报公司领导审批。人力资源部在和各个部门沟通的时候，要以促进组织发展为目的去和部门负责人沟通绩效目标，降低用人部门负责人对绩效考核的抗拒，同时，也要做到专业性强，不卑不亢。
3.主管及以下员工绩效目标制定
通过分析部门目标与各岗位应有合理贡献关系，将部门目标分解到各岗位员工。直接上级与员工面谈沟通绩效目标内容，重点就考核指标、权重、评分标准进行沟通，形成《员工绩效责任书》签字确认。管理者通过与员工沟通，让员工深刻理解实现目标对其本人和企业的重要意义。
在绩效辅导阶段，沟通才能促进绩效目标履行过程顺利进行。通过不间断的沟通，管理者既可以掌握员工绩效目标实现的情况，也可以了解员工在实施绩效计划的过程中遇到的问题，可以及时给予帮助解决。
在此阶段的沟通，包含书面沟通和面对面沟通。
一方面，管理者可以通过书面的形式，掌握下属的绩效情况。例如，工作日报、工作周报等形式。
另一方面，管理者也可以在私底下，通过非正式沟通，随时了解下属的工作情况。
此阶段的沟通，最重要的是了解员工工作进展情况，一旦工作重点出现偏差，要和员工重新制定绩效计划。同时，要了解员工在工作中存在的困难，并提供帮助，以促进员工绩效目标的实现。
通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，考核结果令员工信服。绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“*手锏”，也不是无原则的走过场。绩效沟通，可以帮助考核者把工作目标和工作任务等相关内容传递给被考核者。要时刻告诉员工，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是划分员工等级的标尺，而是实事求是地挖掘员工的长处、发现其短处，以达到扬长避短，使工作有所改进有所提高的目的。另一方面，随着绩效考核思想的深入人心，绩效考核这一工具的使用会得到广泛的认可，绩效考核结果也就易于被广大员工认可并接受。
1.一般员工绩效沟通
考核结束后，各部门负责人需要与员工进行绩效沟通，可视部门情况灵活采用绩效面谈、绩效会议沟通、绩效反馈表书面沟通等方式进行，绩效沟通提倡采用“三明治”法。既先要充分认识和肯定被评估人的工作成绩，再客观准确地指出其工作中的不足（这时要充分听取被评估人的意见，让其畅所欲言），最后对他的工作要提出具体的改进意见和目标要求，并通过面谈帮助其找出具体的改进措施，双方达成一致，以作下一季度考评依据。
2.末位员工绩效沟通
考核结束后，末位员工的绩效沟通一律采取绩效面谈的方式进行，绩效面谈完成后统一填写《员工绩效面谈表》，由面谈双方或三方签字确认，统一交送绩效考核小组，绩效考核小组有对评估结果进行审核和要求修正的权利，并负责组织安排对评估结果较差的员工再次进行面谈。
末位员工绩效沟通主要是让员工知道自己的差距在哪里，和员工探讨绩效差的原因，制定改进的计划，并鼓励其努力行动，争取下一阶段取得好绩效。
做好以上四个阶段的绩效管理沟通，你的绩效管理就会变得容易。总之，绩效管理的对象是人，通过沟通理顺了人，那一切就变得简单容易了！
作者：刘仕祥，实战落地演说教练，10年演讲训练经验，资深生涯规划师，国家心理咨询师，，畅销书作家。著有《在最能吃苦的年纪，遇见拼命努力的自己》《直击人心：从0到N职场沟通术》《20岁不努力，40岁会出局》《人力资源管理从新手到高手》。
