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今天分享的书籍是《创新者的方法》。
内森·弗尔，斯坦福大学博士，现任杨百翰大学创新与创业学教授，同时也是斯坦福大学、英士国际商学院、高等经济商业学院的客座教授。
杰夫·戴尔，加州大学洛杉矶分校博士，现任杨百翰大学战略学教授，同时担任沃顿商学院战略学教授。超级畅销书《创新者的基因》作者，被誉为“全球最具影响力管理学者”。
本书提供的全面指导有助于领导者顺利攻克难关——从产生可行性想法到为成功做好准备。弗尔和戴尔将观点寓于案例，又于案例中归纳方法，清楚地告诉领导者为什么要创新以及如何创新。
财捷公司的创始人斯科特·库克曾经说过，“当 MBA 毕业生到我们公司工作时，我们不得不重新培训他们，因为他们没有学到任何有助于创新的技能。”他这么说有他的道理，MBA 的课程是基于传统的管理理念，这种理念是将工作尽可能的规范化，分成独立的任务。
管理者要做的就是把工作流程标准化，并确保每一项规定的任务都能够最快、最具成本效益的完成。这种管理理念很大程度上简化了新兴工业企业对复杂任务的管理，是针对20世纪大规模工业公司设计的，很多老牌的企业都是用这个理念来进行公司管理的，比如通用电气、福特汽车公司等等。但是，当我们进入21世纪，对创新而言，这种管理只会起到反作用。或者说，它可以很好地保留住客户，但是在创造新客户方面，它的作用微乎其微。
这是因为随着信息革命的兴起，新技术、新要求层出不穷，每一个公司都面临着高度的不确定性，这种情况下，传统的专门人来解决专门问题的方法就不再适用了。要知道，传统商学院的管理理论旨在解决低度不确定性问题，而创新学院的管理理论，才是用来解决高度不确定性问题。
比如，在竞争激烈的市场格局下，你如何创造尽可能多的客户，这是一个高度不确定性问题，因为它的不确定性，你无法知道什么样的专业知识才可能带来最大价值，这个时候，你需要的领导者是具有广博知识的人才，他们能够从不同的角度看清问题，产生创意，并将新想法推向市场。
作为创新者，他必须具备四项领导能力：首先，他应该是个试验者，而不是决策者。其次，他应该鼓励他的下属接受挑战，去追求机会。第三，他必须有广泛的知识，善于发现新问题，产生新创意，并能够快速完成原始解决法案。最后，他应该能为自己的团队保驾护航，为他们扫清障碍，一往直前。
对很多大公司来说，当到达一定的规模，并平稳发展了一段时间之后，公司的活力和创新就开始慢慢减少。虽然公司依然有固定的老客户，能够保证一定的利润，但是在如此激烈的市场竞争下，没有新思路和新创意，长此以往，公司只能是死路一条。为了拯救公司，领导者必须要寻找新创意，源源不断的创造新客户。而如何产生新创意呢？需要四种关键行为：
1、你需要发问
你可以问自己：事情为什么不能是这个样子呢？为什么一定要是那个样子呢？发问的目的是不断地挑战现状，颠覆局势，可以通过问“假如这样行不行？”来设想一个不同的可能。发问让我们发现新关联，生成新创意，打开新思路，增加动力。
2、你需要观察
如同人类学家那样，领导者也需要观察周遭环境来获取新想法。你需要走出你的格子间，近距离观察周围的世界，不管是你的客户、产品，还是服务和流程，通过这种方式来获得灵感，找到独特的行事方式。
3、你需要社交
经过调查研究，我们发现，成功的创新者都擅长社交，和不同的人交谈。通过广泛的社交，可以获得灵感，产生新方法来解决令人困惑的难题。要善于定期与那些跟自己外貌、行事风格、性格不同的人交谈。同多种多样的人互动，目的不光是为了增加资源，扩展人脉，更是为了获得启发。
4、你需要试验
无论走到哪里，真正的创新者都不会放下好奇心。不断地尝试、体验新的事物，有助于你开阔思维，汲取不同的知识，在试验中，提高发现新创意的可能性。我们还发现，善于试验的人更容易产生顿悟，新念头好像从天而降似地出现在脑海中。
创意具有不确定性，不是所有的创意都适合成为现实。你需要对创意进行筛选，找出真正具备重要性的那个。在发现值得解决的问题之前，不要着手建立任何东西。在激烈的竞争机制下，我们应该把有限的精力和资源用于最重大的问题。那么，什么是最重大的问题呢？
就是“需要马上解决，否则就会死”这样生死攸关的问题。找到这样的问题，需要了解工作的实质所在，只有这样，你才能够针对问题或解决方案生成不同的洞见。著名的市场营销教授西奥多·莱维特曾经观察到：“人们不是想买一个0.25英寸长的电钻，他们是想要一个0.25英寸长的钻孔！”我们要穿过问题的表象，抓住问题的实质。
比如，顾客可能会买熨斗和烫衣板来烫平衣物上的皱褶，但是他们实际上不想要熨斗或者烫衣板，他们真正想要的，是没有皱褶的衣服。你会发现，与其思考如何改进熨斗或者烫衣板，不如试着发明一种衣用除皱喷雾。总之，我们需要深刻理解手上的问题，厘清要完成的工作，要不停地问自己，“客户想要的结果是什么。”
退一步来思考是一种有用的办法，它可以开阔我们的视角，激发创意，还能为解决实际问题、研发解决方案奠定基础。当你确定了最重要的问题，并把它作为研发方向后，我们就可以进入下一个步骤了，那就是，寻找解决方案，完成最小化卓越产品。
在寻找解决方案的过程中，博采众家之长是解决方案的基本原则。博采众长可以带来更多的选项和选项组合，从而带来新奇的解决方案。
比如，大多数人把现代化生产线的研发归功于亨利·福特，认为是他从根本上改变了汽车行业和美国人的生活方式。实际上，福特是通过广泛地寻找并借鉴其他行业的生产模式来完成汽车流水线模式的。比如，他的“可互换零件”理念来自缝纫机、枪支和手表的生产；“连续流水生产”的理念来自加工面粉和罐装食品以及香烟生产；“装配线技术”的理念来自肉类加工和酿酒行业。正是广泛的借鉴，才帮助福特公司研发出现代化汽车生产线。
而最小化卓越产品是指，用最小的时间成本给客户提供无法抗拒且喜爱的卓越产品。它的目标是提供一种解决方案，该解决方案在最重要的维度方面应该是与众不同，以至于它可以激发客户的积极情绪。正如斯科特·库克解释的：“在重要的维度方面你不会希望只是‘可行’而已，你希望你的产品自始至终保持精准的关注度，同时做到‘卓越’。”换句话说，你希望找到可能的最小化功能集，之后希望解决方案在这些维度实现卓越。
那么，什么才是“卓越”呢？当产品能够激发积极情绪、创造极大的满意度、平复焦虑或者提高信心时，客户就将其描述成卓越产品。致力于卓越产品时，我们要求达到的效果就是让它做了客户意料之外的事情，甚至是他们认为不可能的事情，使客户得到惊喜。卓越产品诞生之后，我们接下来该做什么呢？
即使明确问题，并提出解决方案，团队的任务仍没有完成，还需要设计能够成功将解决方案应用于市场的商业模式。商业模式指的是，公司如何为客户提供有价值的产品，并获得客户为公司带来的利益。
比如，戈德瑞制造是一家在印度出售消费品的公司，已经有115年的历史了，主营家用电器。印度市场的竞争越来越激烈，公司的业绩开始下滑，管理者于是积极寻求应对方法。这个时候，他们发现了一个值得解决的问题：他们发现，80%的印度家庭缺乏冷藏设备。于是，戈德瑞公司马上着手开发解决方案，他们设计出一款具有颠覆性的小冰箱，这个冰箱是从顶部开门的，这样可以让冰箱在敞开门的状态下，冷却损失降至最低。印度存在着间歇性停电的情况，所以这款冰箱还配备了一组电池，可以在没电的时候依然保证制冷。
这是一个非常卓越的产品，那么怎么进行市场推广呢？戈德瑞公司起初认为这很简单，跟往常一样，利用声势浩大的广告宣传来推出产品就好了。但是，当团队成员同客户交谈的时候，他们意识到这款商品的主要购买群体是乡村女性，她们收入不高，对高大上的广告宣传有戒备心理。
戈德瑞公司于是开始寻找新的营销策略。经过广泛的调查之后，他们发现，乡村邮局很可能是这款小冰箱的最佳销售渠道。每一个地区都有邮局，而邮递员在农村至关重要，农村居民视邮递员为知心朋友，甚至会邀请他们来家喝茶。于是，戈德瑞公司利用邮局搭建了一条崭新的分销链，并把邮递员纳入销售渠道。最终，这个决策被证明是无比正确的，小冰箱迅速盈利，戈德瑞公司不仅成功占领了市场，还改善了当地村民的生活质量。
06、发现问题后，果断调整方向创新带来很大的不确定性，面对不确定性，没有人能够预见未来，所有的想法都是猜想，只有市场才是验证猜想正确与否的唯一标准。研究证实，由于许多管理者害怕犯错，导致已经成立的公司经常延迟创新而无法抓住机遇，最终错失良机。我们对成功创新者的研究表明：在面对不确定性时，你应时常准备犯错。犯错是成功创新的基本环节，是完全可以接受的。唯一的失败不是失败本身，而是无法及时明白自己犯的错。
很多成功的公司并不是在一开始就找到方向的，都是通过一次又一次的调整，找到最佳产品。微软公司的初衷是出售程序编译器而不是操作系统；赛门铁克公司最初开发的是人工智能产品，而不是*毒软件；培乐多公司在成为广为人知的玩具商之前，是卖墙纸清洗剂的。
犯错并不可怕，甚至在一定程度上是无法避免的，只要你在犯错之后，及时调整，做出关键转向。所以，不要畏惧犯错，相反，你应该意识到，在对问题、解决方案与商业模式的不同构造因素展开检验时，进行关键转向是搜索与试验的一部分，而这一部分，很可能是你公司成长最有价值的一部分。
