一、总论
1 与弗洛伊德和行为主义把人说成是无法自我控制的个体不同，人本主义心理学家把人看作他们自己生活的主动构建者，可以自由地改变自己，如果不能改变，只是因为心理上有局限。
2 管理者通过别人来完成工作的人
管理就是你不做事，让人做事，让别人去做自己想做的事情，怎么样让别人去做，并且别人愿意去做。
责任者与受害者：人分两种心态，责任者心态和受害者心态
3在生活中养成把心理活动分成三层（本我，自我，超我）
本我：是内心深处最本质的想法，是潜意识，遵循享乐原则；（人格结构的基础）
自我：是心灵的检查官和思想工作者，表现为理智，文化，修养；遵循现实原则；（人格的心理组成部分）
超我：是心灵的“外部环境”表现为法律，道德，习俗；遵循道德原则．（人格结构的管制者）
4 人们在听到对方语意不明确的几句话时，往往向自己理解方向去推敲，从而产生‘对方深知我’的错觉。”这是一种自我求证的心理现象。
晕轮效应又称“光环效应”，属于心理学范畴，是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征。
5人本管理与人的心理
人本管理涉及以下内容：
(1)管理应以尊重人、关心人、关爱人与人的生命、改善与提高人的生活工作质量为出发点;
(2)管理应强调弘扬人性、给人以尊严，尊重人的人格，维护人的健康与和谐生存、发展的权力，发挥人的主体作用与主观能动性作用;
(3)管理要提倡开发人的潜能、创造与体现人的价值、达到自我实现的目标;
(4)管理要实现人员、企业、社会与环境的和谐发展，并实现提高生产效率与效益，改善与提升生活质量，促进社会发展目标。
6有效管理的心理依据与原则
(1)社会认知原则
(2)心向一致原则
(3)心理动力性原则
(4)信息沟通原则
(5)人际关系协调原则
(6)心理健康与平衡协调原则
管理心理学的研究对象及其特点
7什么是管理心理学
研究管理活动中人的社会心理活动及行为规律，用科学地方法改进管理工作，并通过改善环境条件，协调人际关系，满足职工需要，充分调动人的积极性、主动性、创造性，来提高管理效率效益和促进组织发展的一门科学。
8研究对象特点：(1)研究对象主要是企业与行政管理的内部结构系统;
(2)企业与行政管理的内部社会心理系统(主要是指企业内环境因素中的个体、团体、组织与领导系统);
(3)与工程心理学相比较，管理心理学研究的是更纯粹的人的因素。
二、个体心理
1人的本性，即人之所以为人而不同于动物的质的规定性。
包括人的 自然属性：生理和安全的需要
社会属性：聚集性、合作性、阶级性
精神属性：自觉性、能动性、自制性、自我意识性
2人性管理的原则
软性管理与硬性管理相结合的原则
软性——激励
硬性——规章制度
权变性原则
3人性管理的方法：
正确运用控制手段 合理运用激励手段
重视运用目标动力
4人性假设构建的意义“”：
管理理论发展的每一阶段，都是以一定的人性假设或人性理论作为理论的哲学基础。各种不同的管理理论、管理原则与管理方法的区别，归根结底是来自对人的本性有不同看法与认识，即人性认识的不同。
5
(1）经济人”假设
认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，人都要追求自己最大的经济利益，工作是为了获取经济报酬。
假设：人绝大部分是懒惰的。
相应的管理措施
管理重点强调工作任务为中心；提高生产率
管理的职能是计划、组织、监督、控制，忽视人的社会心理因素的作用
优点：改变了以往放任自流的状态，关注消除浪费和提高效率，促进科学管理制度的建立。
不足：否认员工的自觉性、主动性、积极性和创造性；管理者与员工的对立，否定员工参与管理
（2）社会人”假设
认为在管理中要调动人的积极性，物质利益是次要的，重要的是工作中与周围人的关系及友好相处，良好的人际关系对于调动人的生产积极性起决定作用。
其理论基础是Mayo提出的人际管理学说
强调以人为中心的管理，关心人的社会心理因素。
管理的职能既要重视计划、组织、指挥和控制，同时要关注人际关系，培养员工的归属感和整体感。（强调管理中的沟通）
提倡集体奖励，不主张个人奖励。
新型的“参与管理”形式-----“参与管理制度”。
（3）自我实现人”假设与管理
认为人都需要充分发挥自己的内在潜能，表现自己的才能，只有人的潜能得到充分的发挥，人的价值得以充分实现，人才会得到最大的满足。
核心：人绝大部分是勤奋的。
管理重点的改变——创设适宜的工作环境和条件，重视人的价值与尊严。
管理职能的改变——生产环境与条件的设计者和采访者。
奖励方式的改变——内在奖励和外在奖励相结合，内在是主要的，外在是次要的。内在——自尊、自重、创造、自主和利他等激发人的积极性。
管理制度的改变——放权（下放管理权限，建立决策参与制度）
（4）“复杂人”假设与管理认为：人是很复杂的，不仅因人而异，而且个人本身在不同的年龄、时间和地点都会有不同的表现。人的需要和才能也会随年龄和知识的增长、地位的改变以及人与人之间关系的变化而各不相同。人的*也总是不能获得最大满足的。
（5）超Y理论的实质：要求工作、个人和组织三者之间的最佳配合
参加一个组织的人是各不相同的，不同的人有不同的需求。
胜任感人人都有，可被不同的人用不同的方法来满足。
工作与组织形态适当匹配时，胜任感最能被满足，能引发最强烈的胜任动机。
目标达成，胜任感可以起激励作用。
人的需要不同，能力各异，因而没有万能的一成不变的管理模式。 核心：因人而异，因事而异。
采用不同的组织形式提高管理效率。
根据组织情况，采用弹性的应变的领导方式，提高管理的效率。
发现员工在需要、动机、能力和个性的个别差异，因人、因事、因地制宜地采取灵活多变的管理措施和奖励方法。
（6）决策人”假设
理性是有限的。寻求满意解决方案，组织是一个“诱因和贡献”平衡系统
决策人”假设的出现,标志着管理理论的一次重要转向:由提高效率为中心转变为以合理决策为中心。
西蒙的著名命题“管理即制定决策”，正是对这种转向的简明概括。
（7）知识人”假设
个人心理动机将呈现出结构性与层次性的多元化特点；人们行为的价值标准也将由狭义的经济利益最大化向经济利益、社会利益以及生态利益的综合价值合理化转变；
人们的行为目的不仅仅要考虑当前的实际需要，而且要充分考虑未来经济和社会的可持续发展要求；人们在高度关注“人力资本”在经济和社会发展中的重要作用时，也要积极运用“创新知识”及“创新技能”，大力加强对“自然物”与“人造物”的改良和改进，以便使其能更有效地发挥服务功能；最后，人类在寻求自身“全面、自由发展”的同时，还应努力实现人与周边环境的和谐发展。
群体心理与行为
1社会知觉：指人对各种社会性的人和群体或事物形成的直接的整体性印象。
2特性：社会知觉的文饰性（自我控制性）
社会知觉的选择性
认知对象的独特性（通过介质，掩饰动机）
对他人行为的期望影响社会知觉过程
社会知觉加工过程的特殊性
3社会知觉存在偏差（因素）
知觉者的情绪状态——情绪直接影响印象形成中的信息选择和解释。
投射效应——使人将自己的特征看成是别人也具有的。
知觉者对被知觉者的熟悉和个人情感卷入——越熟悉，个人情感卷入成分越大，偏见作用也越大。
4 首因效应是指，由第一印象导致的，在总体印象形成上，最初获得的信息比后来获得的信息影响更大的现象。
近因效应是指，在总体印象形成上，新近获得的信息比原来获得的信息影响更大的现象。与首因效应相对应。
晕轮效应：指对一个人形成了某种印象以后，这种印象会影响对他/她的其它特质的判断，人们会习惯以与这种印象一致的方式去评价其所有的特点。
5 刻板印象具有固定性，广泛性
6 偏见特点：以有限的或不正确的信息来源为基础；偏见的认知成分是刻板印象；偏见有过度类化的现象；偏见含有先入为主的判断。
偏见的成因：
动机因素：可能来源于知觉者的紧张、恐惧和潜在的需要——歧视的替罪羊理论
社会文化因素：社会文化间的利益冲突；社会化（男尊女卑）；人格
认知因素：强调消极刻板印象在偏见发展中的作用。
7预言自动实现效应产生的关键步骤
知觉者对目标人物抱有一种期望；
知觉者按与期望一致的方式行动；
目标人物解释知觉者的这一行动；
目标人物用行动对知觉者做出反应；
知觉者解释目标人物的行动与自己最初的期望一致
8自我知觉
自 我概念（是指人们对自己的一整套信念。
自尊是自我知觉的感情维度。
自我表现是自我知觉的第三个部分，它包括了人们用来影响他人如何看待自己以及他们如何看待自己的行为战略。
9自我管理的主要方法
改变与改造环境，促进自我发展
通过再社会化的途径，改变和完善自我促进自我发展和自我实现
脱离不良环境，以利自我发展
适应环境，促进自我免疫和发展
超越自我，多角度看待问题——他人、社会、团体、全局、未来的角度
10行为的原因结构
（1）稳定性 内在的 外在的
稳定 能力 工作难度
不稳定 努力 运气
可控性—行为的动因能否为行为者所控制。可控，则可以通过主观努力改变行为及其后果。
11归因过程的影响因素
行为结果的严重性——行为的结果越严重对行为的原因就越难推断
社会赞许性——行为越被社会赞许，行为原因越难推断。社会赞许和合乎社会规范和社会期望的行为很难反映出一个人的内在特质。
非共同效应——亦即独特性。非共同因素越少，相应推断的可靠性就越高
选择的自由性——某种行为是该人自由选择的，则此行为与其内部品质相对应，否则就难做出判断。
12 基本归因偏差又称为主要归因错误，是指在对他人行为进行归因时往往将行为归因与内部稳定的个性特征，低估情境的作用。
活动者—观察者效应行动者对自身行为归因不同于他人对此行为的归因
自我服务偏差是指个体一般都对良好的行为采取居功的态度，而对于不好的行为则会否认自己的责任。
产生的原因：
行动者和观察者的着眼点不同。
行动者和观察者的信息来源不同。
14性格的意志特征。（根据不同的行为方式）——独立性、自制性、果断性、坚持性
四、社会态度与管理
群体的一般特征：
定义：两人以上为达共同目标，相互作用，相互依赖构成群体。
2. 分类
1)假设群体和实际群体；
2)大型群体和小型群体；
3)正式群体和非正式群体；
4)同质群体与异质群体
3某个人知觉到自己的努力在群体中是不重要的或者自己的努力是其他人无法轻易观察到的时候，就会产生社会惰化
当群体的其他成员知搭便车效应觉到某个成员是在 “搭便车”的时候，就会减少自己的努力以便弥补这种不公平感，于是就产生了吸管效应
无论是在哪种情况下，群体成员都会降低自己对于群体目标的努力，通常这样就会降低群体的总体绩效水平。
4对于群体的规范，有可能出现两种类型的遵从：遵守和个人接受。
在遵从的这两种类型中，个人接受要更强有力一些。对群体规范的遵从并不一定就是坏事；它可以给群体的活动带来秩序。因为成员们很清楚能够从其他人那里期望获得些什么，而且他们还有着共同的绩效期望，所以遵从经常能够带来有效的群体绩效。
5群体对不同意见的个人施加四种压力：
讲道理——“理智讨论”；
讲不通——就用“怀柔政策”；
再不通——“铁腕政策”；
“开除”或不予理睬。
6群体士气
1）定义：对某一群体或组织感到满足，乐意成为此群体的一员，并协助达成群体目标
2）士气高昂群体特征：
团结；没有分裂；处理内部冲突、适应
外部的能力；认同感、归属感；
掌握群体目标；对目标、领导者抱肯定支 持态度；
承认群体存在价值
3）提升士气的因素：
对组织目标的赞同；合理的经济报酬
对工作的满足感；优秀的领导者
同事间的和谐协作；良好的信息沟通
身体和心理健康
7冲突：就是矛盾。包括
个人内心冲突
群体中个人之间的冲突
群体与群体之间的冲突
冲突倾向是指人们带人冲突互动过程中的不同的行为模式。冲突倾向有五种：
支配 ：人们想要赢得冲突互动，并压倒对方；他们把冲突互动过程视作是需要为之战斗并需要赢得胜利的一场战斗。
协作 ：人们想要满足冲突所有各方的愿望，并且真诚地想要找出一个能够满足每个人的解决方案。
折中：人们弥补了相互之间的差异，因此各方都只得到了他们所想要的东西中的一部分。冲突互动过程的特点是“讨价还价 " ，为了获得一些东西就需要付出另一些东西。
规避：人们远离冲突互动过程，有可能是因为对于冲突的低忍受程度而引起的。
迁就 ：人们关注另一方的需求和*，反而忽视了他们自己的需求和*。
组织设计与解决冲突
方法：1、分权制
2、把组织活动编入小组而不编入职能单位
3、建“联络小组”或“调节人”来帮助解决群体间的冲突或个人间的冲突
4、交换正在冲突中的群体的成员
8影响人际关系的因素：
(1)距离的远近；(2)态度相似性；
(3)个性特点 （4）交往频率
5）需要的互补性
五 社会态度与管理
1 态度是人指向一定对象，有一定观念基础的评价性持久反应倾向。
态度的认知成分——人对于一定态度对象或态度客体的知识、观念、意向或概念，以及在此基础上形成的具有倾向性的思维方式。具有倾向性和组织性。态度观念。
态度的情感成分——个人对于一定态度对象的体验，如接纳或拒绝、喜爱或厌恶。
态度的行为成分——双层含义，一是态度是一种准备状态和反应倾向，二是态度具有特定的意动效应。
2态度改变是在一定社会影响下，在既有态度背景上形成新的态度的过程。其本质是个人的继续社会化。
3态度的改变：一致性的态度改变和不一致性的态度改变
改变行为，从而使对行为的认知符合态度的认知。
改变态度，使其符合自己的行为
引进新的认知元素，同样可以改变不协调的状况。
4工作满意度是指个人对他所从事的工作的一般态度。它主要源自于个体对其工作或工作经历的一种积极或消极的情绪状态。
1）工作满意度是个体对于工作情景的一种情绪上的反应。
2）个人工作满意度是高还是低，是与这个人在工作中所收获的结果在多大程度上符合或者超出他的期望来决定的。
3）工对他的工作满意或不满意的评估是大量独立的工作因素的复杂总和，而非仅仅出自某一因素的考虑。
5工作满意度的测量：调查中采用最广泛的手段是单一整体评估法和由多种工作要素组成的总和评分法。
6工作满意度的影响因素
具有心理挑战性的工作；公平的报酬。
良好的工作环境；融洽的同事关系
支持性的上级管理；人格与工作的匹配。
7虽然退出与忽略行为和我们前面所讨论的有关满意度——生产率、缺勤率和人员流动等关系有极大的关联，但我们所区分的这四种反应模式包括了建议和忠诚这些建设性的行为，可以说涵盖了更多的员工反应。这有助于我们理解为什么很多员工在对目前的情境不甚满意的情况下还可以继续以饱满的热情投身于工作和组织活动中来。
六 组织心理与行为
1.需要：指人对某种目标的渴求或*；是有机体内部不平衡的状态，是行为积极性的源泉。
动机：引起个人行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标（个人需要的满足）的过程；
诱因：能满足需要的外在刺激物。
行为:是人类有意识的活动，既是人的有机体对外界刺激做出的反映，又是人通过一连串动作实现其预定目标的过程。（:意识与无意识行为）
2、动机与行为的关系
同一动机可以引起多种行为。
同一行为可出自不同动机。
一种行为可能同时为多种动机所推动。
合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为。
错误的动机有时外表被积极的行为所掩盖。
3经典的激励理论的回顾
马斯洛“需要层次论”
麦克利兰“成就需要论”三种基本的激励需要
（一）对权力的需要
（二）对归属的需要
（三）对成就的需要
赫茨伯格“双因素理论”
组织成员的工作态度对绩效有决定性的影响。认为内在因素（激励因子）与工作满意相关；外在因素（保健因子）与工作不满相关
4应用：
工作丰富化:通过给人一些激励的,有趣的或挑战性的工作来提高人的产出水平
工作扩大化：针对单调和重复的工作，让工人增加工作种类，同时承担几项工作或作周期更长的工作，以增加对工作的兴趣。
5激励推动力水平=期望值×效价
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：
（1）作能提供给他们真正需要的东西。
（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。
（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。
6 公平理论对我们有着重要的启示
首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。
其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要*手。
7 挫折理论：
1）管理者应该很好地及时了解、防止和排除形成挫折的根源。
2）提高人们的挫折容忍力。
3）有的企业采用“精神发泄”的理论，认为让职工情绪有发泄的机会，倾听他们的抱怨申诉，可以减轻或消除挫折感。
8强化理论
三个环节
第一，希望修正的行为。是一个具体行为，而不是一般泛指的行为；
第二，要抓住这个具体行为出现的频率（强度）；
第三，看这个具体行为和环境的关系。
分析环境对行为的影响，使所得结果满足人的需要。
9现代激励理论出现以下趋势:
（1）其他理论的创新和发展,拓展了激励理论和实践
2） 用数量分析等方法量化地分析解释激励效果。
（3） 组织资本理论为追求卓越与和谐的统一开拓了新思路。
（4） 长期激励计划特别是股票期权成为热点问题。
（5） 道德伦理成为激励中一个不可忽视的问题。
6） 随着经济全球一体化和信息技术的进步,企业组织结构趋于扁平化、虚拟化,组织边界模糊,群体激励、跨文化激励成为激励理论的热点问题
七领导心理与行为
1领导与管理*管理行为和管理活动是领导行为与活动的组成部分;领导者必须参与组织的管理，才能有效地实施领导行为。
2领导者的一般功能
组织功能。通过组织机构实现组织目标
领导的激励功能
3领导者的影响力
权力性影响力。 非权力性影响力。
4领导体制是领导与管理体系与制度的总称。
(一)领导体制的类型
1）、一长制与委员会制;2、层次制与机能制；3、一元化与多元化；4、集权制与分权制
5、领导作风理论
利克特的领导系统
领导“连续统一体”模型
6 领导行为理论
行为理论是从领导行为角度来研究最佳领导模式的理论，具体来说就是考察领导者实际上做了些什么和怎么做的。认为领导者是后天培养、发展的，可以通过一些精心设计的培训项目把有效的领导行为模式移植到其他人身上。
7 考核与评价领导者的目的与作用
1、识别作用。
2、激励作用。
3、自我完善与成长作用。
4、为领导干部的奖评、晋级、提升和选拔、培训，提供定性与定量的测评和调查依据
8考核与评价领导者的原则。
1、自我述职、群众评议、领导考查三结合的原则。
2、定性与定量相结合的原则。
3、主要与次要相结合的原则。
4、静态与动态相结合的原则。
5、稳定与发展相结合的原则。
6、察言观行、以行为主的原则。
9 考核与评价领导者的方法
目标考评法；群众测评法
专家评估法；情境模拟考评法
调查研究法。比较测评法。
统计分析法。自我述职法
