第二个问题，我们看到在底层科技的创新过程中，为什么有产业化和商业化差距？因为你有好的技术不等于有好的产品，好的产品不等于有好的商业。这个问题其实是可以解耦去看的，一个技术其实要通过工程化才能产品化，所谓产品化就可复制，无人就可以自运行。第二个方面是，你有了初步的客户之后，要去了解这个需求是不是广泛，是不是能复制的？这两个问题我们认为，它其实不阻碍我们对创新投入的决心——它挑战的是我们的预判能力。对客户需求的预判能力，以及对商业价值观、短期需求和长期可复制需求的平衡问题，这是一个价值观的问题。但是它并不阻碍我们在创新方面有预判能力之下的坚持投入。
房冰：如果公司赚了100元，我们毫无疑问会把这些钱都投到技术创新上去，结合我们公司大概的发展历程，讲一讲我对创新投入的理解。
我们公司2015年成立，最开始的两三个月，我们花了很长时间去研究这个市场。那个时候就想，我们在仓储自动化领域能做些什么样的事情。这两三个月中，主要是看了很多行业展会，看了几十个客户的现场，看了市场上现在有什么样的技术，客户有什么样的需求，我们能提供什么独特的价值，后来我们就找到了料箱机器人这个领域。2015年确定了这个方向开始，应该是连续4年，研发支出占整个公司支出估计超过90%以上。2019年对于海柔来讲是一个商业化元年，不过整个研发人员的占比在公司里还是要超过80%，到现在2022年，我们公司目前差不多有1700人，但研发人员还是占到了50%。
从这些人员规模的比较上来看，至少对我们来讲，一个科技创新型的企业，研发投入是至关重要的。第一点，它保证了我们现有的在交付或者在运行的项目，可以持续平稳地为客户创造价值。第二点，每一款产品都有它的生命周期，我们也结合自己对于市场的观察，不断地去提出改变行业的新的想法。这些新的想法当然要通过持续不断的高强度研发投入，通过技术创新实现落地。落地之后，又会为这个市场带来一些新的产品、新的声音、新的价值，自然会有新的回报。我觉得这个是科技创新型企业能够长期生存的一个出发点、一个基础。
张大磊：我们鹰瞳Airdoc属于医疗健康领域，我们在做很多事时，第一出发点是安全，第二才是有效，第三可能才是创新。我们整个产品设计的过程，从流程、规范、研发到临床试验到注册审评各个环节，再到接下来拿到的像FDA、欧盟的CE和中国的NMPA（国家药监局）这些注册证。整个过程中其实我们都是严格按照相应的监管要求来，会更加稳妥，确保自己做的东西没有任何瑕疵。去年一年，我们在云端服务了486万人，其中检出了9000多重大阳性，就是他正在心梗、中风还有视网膜脱落等这些非常严重的情形，但他自己不知道，我们是单纯通过一张无创的20秒的视网膜拍照的检查，就可以让他在医院，在家附近的任何地方都能知道他的状况，并且赶紧去就医。像这些产品形态，它真正重要的是安全、极其安全，在此基础上最好能有效，然后再可能在理论上我们需要做一些创新，这是我们对自身的认知和定位。
从创造和研发的角度来讲，我们把开发和研究分得特别开。像去年一年，我们的收入和研发投入占比，60%以上投入在研发上，但其中差不多有80%是用在产品的开发上。我们尽可能把一个进口设备，一两百万的设备变成一个它的成本是10%以下的设备，这样在中国更多的地方能广泛地用起来，更加普惠。同时我们也想把覆盖的病种做到全世界第一，在我们细分领域里，鹰瞳Airdoc现在每天通量已经比人类医生看的总和都要多，而且是直接作为一个法定的诊断依据出现。我们还有20%在做的，我认为是特别创新的，就是历史上没有任何人做过的一些Research的工作，这些Research工作，它可能有60%～70%甚至80%～90%不会有结果，它需要持续投入，拓展人类对自己的组织和自身的身体组织，还有对形态、机能的发展变化的了解，再加上大量的数据和我们的机器学习网络、神经网络，去了解更多人的组织本身和一个人的健康状况的发展变化。
举个例子，比如说我们通过血管的状态，直接去判断一个人啥时候会心梗，啥时候会中风，我们也是跟踪了39万人三年半时间，把AUC就敏感性特异性的曲线下面积做到96%以上，发了一篇《Science》系列的杂志。类似这样的工作我们都持续在做，像去年《柳叶刀》(Lancer)《Nature》《Science》这种系列杂志我们都做了，上面有我们相应发表的Publication，这些研究工作它是真正的创新。
很多技术类创业者，包括我自己，都无比希望把一个惊天动地的技术做到全世界最好，然后再去服务所有人，但是如果当成一个商业去看，把develop的部分和research部分分开，这个可能对于长期的发展更有帮助。
刘凯：您之前的背景，是现在成功的一个充分条件还是必要条件？您在创业的过程中认识到自己创业最大的短板是什么？
季昕华：我是一个技术人员，到现在还是有很多技术特点，因为我是中国比较早期做网络安全方面的专家，也是中国第一代黑客，一直从技术角度来做产品。整个创业过程中，不断地学习企业家、创业者所需要的能力和素质。其实对我们来说，特别是像我们这种科技型、技术型公司来说，技术还是非常有必要的。不能说是必要条件，但至少是充分条件。从我个人角度看，我觉得从做技术到创业最大一个挑战在于什么？就是在于对这个世界的理解，因为从技术角度看，一个事情只有0和1，只有正确与否。所以我们在写程序时，如果程序写错了，编译器会告诉你这个程序是不对的，有明确的YES or NO。但是在做商业决策的过程中，其实没有完全0和1的一个判断。所以可能有很多灰度，我们一直在强调做企业要有灰度，这是第一个不一样的地方。
第二个不一样的地方是什么呢？同一个事情在不同时间、不同条件、不同阶段，决策的结果可能是不一样的，这对于我这种技术人员的挑战也很大。比如主持人刘总问，假设你赚了100元，投多少钱做研发，我认为这个问题在不同阶段也不一样，可能在初期你能有足够多的钱的时候是可以这么做的。但是到一定阶段，可能经济环境不太好的情况下，我可能考虑要保证资金流，那就不太一样了，所以这对我来说是一个很大的挑战。我相信可能对于很多技术人员也是个挑战，就是在整个经济形势不断变化，外部挑战在不断变化，作为企业家，如何能够收集、汇总各种各样的外部条件，以及内部的自身条件来做不同的决策。所以我们之前看到很多企业家今天说的话明天可能又变了，这其实不是因为企业家变了，而是因为整个经济形势变了，外部条件变了，内部条件变了，竞争的格局变了导致的变化。所以我觉得作为技术出身的工程师或者技术出身的创业者，可能要随时去做整个形势的把握，形成决策，这是我个人觉得最大的挑战。
胥昕：听到季总的这些感受，很有共鸣，我的答案其实很接近。进入创业的这个环境中，其实首先我在观察，第一个就是在体验，第二个在观察。观察到可能大家都拿了投资，我们有很多同一个投资人的兄弟公司以及我们的客户，甚至我们的供应商都是优秀企业家，他们到底是什么样的出身，以及他们具备什么样的条件。后来我发现，走向成功的企业家其实可能什么出身都有，有的是运营出身，有的是销售出身，有的是科学家出身。我自己是工程师出身，现在变成一个创业家，我会发现最大的充分必要条件只有一个，就是不偏科，这是我最大的一个感受，也可能是创业中最大的一个短板。
不偏科包含很多方面，代入我自己来讲，可能组织一开始只有一个使命，就是你刚拿了营业执照的时候，你只有一个使命，就是打造一个有价值的产品。那产品有没有价值？第一个就是要预判这个市场需求是不是存在的。第二个就是，你要对变化、对外部的经济环境和风向变化有感知，你可能要懂一些宏观经济、宏观周期，小到甚至要会看三张表。最后，人事上、组织上，我们很多创业者经常在内部讨论，比如说管理销售，它是一门科学还是一门艺术？实际上可能技术出身的创业者和销售出身的创业者，他的答案不一样，但最终可能只有一个答案，就是人文科学，既是科学也有艺术，但问题在于这是你以前的短板，因为你偏科。可能单一身份出身的，他既不是充分条件，也不是必要条件，因为大家都要补齐自己偏科的几边。
偏科还会造成一个问题，就是你自己的精力分配，可能不一定完全匹配组织需要你分配的时间。很多技术创业者，包括我自己，一开始可能花大量的精力关心研发，客户可能讲了50分钟，我get到技术的点很多，但是可能对运营、售后、组织，我get少一点。
我觉得没有哪个创业者的初心是愿意固步自封，没有人永远会做正确的决策，但复盘下来，为什么我们做的决策也许在有些阶段，有一些小的决策或大的决策不是最优解。其实单一身份出身的人，他偏科一定是最大短板。怎么补足这个短板？怎么打破信息茧房？怎么让你客观有效地把CEO的时间、精力、能力做有效分配，适应于企业当下需要你去分配的，这个可能是最大的挑战。
李彦：有一块我觉得是跟科技型或者跟以前做事不一样的，就是资金管理。资金管理是一个很重要的事情——企业在发展的时候，怎么能确保账上有足够的钱，能够支撑你推到下一个产品2.0的出现，在哪个时间段去融钱。实际上我们在过去发展的时候，包括在上市前，不管是早期的天使还是早期的VC，帮了我们很多。包括上市之后，作为一个公众公司，什么时候再融钱或者怎么更好地使用资金或控制现金流，我觉得可能至少是对我们这种技术型企业家，是一个新的东西，当然你可以找很好的CFO来帮你做这些事情，但本身你自己也需要懂。
