图四，中国乘用车市场发展历程
深度满足家庭出行需求：理想的所有产品都在影音娱乐、乘坐舒适和便利性上做了细节化的呈现，许多本该在百万豪车上出现的配置在30-50万的理想车型上出现。
图五，理想的在家庭层面的特别设计与配置
增城模式缓解里程焦虑：对于所有智能汽车来说无一不是选择纯电模式，而在电池技术有突破之前里程焦虑是所有电动车用户不得不面对的问题。而理想则选择了增程模式，在享受了纯电智能车的优点时还实打实的解决了一家出行的历程焦虑问题。
图六，理想ONE与2020年热销电动汽车NEDC续航对比（公里）
「成功的理想为什么还会诞生MEGA」
一款车至少要经历九个大步骤耗时一年甚至几年的时间才能最终上市，而在这个过程中会有无数次的讨论、汇报和互动会议，对于理想来说MEGA这一款在外形上有明显不足的车型，在这一过程中没有反对或不同声音来影响MEGA的最终造型，同时理想之前的成功关键因素也并没有在MEGA这款车上有所体现（纯电、MPV、落地60万三个方面结合起来的潜在客户数量规模不言而喻），这只能说明理想的组织内部可能出现了问题。
许多网友在批评MEGA的过程中也扒出了创始人李想在之前参与的节目以及发布会上的奇葩发言与表现，对于李想本人的口诛笔伐也随之到来。网友认为李想的少年得志和前几段创业的成功让他飘了不少，以至于无法听进去组织内部不同的声音，最终导致现在MEGA的诞生。
理想内部真正发生了什么我们无从可知，但从李想最近发布的全员信来看其承认了MEGA的节奏问题以及对销售的*过高的错误。从这些细节中可以看出理想组织内部产生了“回音室效应”，这个定义是由美国学者桑斯坦提出，指在封闭的圈子中同质化意见不断重复，音量得到加强，最终使圈子内只能听见相似观点的回声。有的时候领导者越成功，做的时间越久，回音室效应越严重，越无法自我打破。
同样的情况也出现在了马云身上，当年在上海金融外滩峰会演讲内容一定有不少人把关，但也是由于回音室效应没有人能够说出对这次演讲的真正问题，最终导致后续一系列问题。
「组织如何避免“MEGA”事件的发生」
组织中的回音室效应是组织中文化和氛围的一种体现，文化和氛围看似虚无缥缈，但就像MEGA事件一样也能决定公司的战略和走向。就像组织发展大师埃德加·沙因在《企业文化生存与变革指南》一书中也提到“在创始阶段，文化与战略几乎是同一件事情，而当企业发展到一定阶段的时候，战略与文化也没有先后顺序：战略受到文化约束，文化决定战略是否能够成功”。
打破回音室效应还是要从其成因下手
首先要解决组织封闭性的问题，而解决封闭性的问题首先要从领导者开始，就像罗恩·阿什克纳斯在《无边界组织》中谈到的：要打破封闭圈，就得定期制定“逃离计划”。电视真人秀系列“卧底老板”里，老总冒充新员工加入企业就是了解真实情况的好方法。但也有其他一些没那么夸张的技巧。例如21世纪初施乐公司在安妮·马尔卡尼治下时，每位高管成员都要负责一些关键客户。这就逼着高管亲自会见客户，了解客户对公司的感受。富达投资曾要求高管负责客户服务热线，直接跟客户打交道。
管理者还可以组织越层级会议，与较为初级的团队（他们的老板不可在场）讨论公司情况、客户反馈以及如何贯彻战略。也可以组织全员大会，员工可以自由提问并参与讨论。增加倾听的机会，管理者可以获得未经筛选的真实数据，用来帮助决策。
其次要形成批判性思维的氛围，在这一点上华为给了很好的示范，华为高度重视自我批判从1996年至2017年，任正非在正式的讲话中，曾经把自我批判当作主题的就有十几次。华为制定了自我批判的原则，通过机制与流程进行牵引和约束，华为自我批判的机制有三种：第一是民主生活会。参与者主要是中高层，每三个月或半年召开一次，不管任何人，包括任正非都必须参加民主生活会。第二是华为心声社区，是华为的内部网站，在心声社区上有一个版块叫“自我批判区”，并分为“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分。第三是蓝军参谋部。华为2006年成立蓝军参谋部，最早隶属于战略Marketing体系，目的是要构筑组织的自我批判能力，蓝军的使命，就是想尽一切办法否定红军，成为一种组织批判的力量，也是自我批判的力量。
结语
理想MEGA事件最终走向何方我们不得而知，但每一次危机都是一次学习和成长的机会。理想MEGA事件虽然给理想汽车带来了挑战，但同时也提供了一个反思和改进的契机，通过李想发布的全员信可以看到他的变化和调整。无论企业取得了多大的成功，都必须保持谦逊和开放的心态，不断学习和进步，以应对未来可能出现的任何挑战。
本文作者：
王乃千先生：万为瞻卓资深顾问，曾就职于国内知名软件公司。加入万为瞻卓后作为项目经理负责多家头部互联网公司的战略规划、战略解码及战略落地项目。
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