2010年，我到芝加哥调研一家公司，我们姑且称之为BoutiqueCo。这是一家专营女性服装、首饰及配饰的连锁精品店，由三名韩裔美籍的兄弟姐妹于1999年创立，其创立初衷是卖掉其家族制造企业生产的多余产品。
第一家店的销售业绩不错，顾客觉得店里展示的首饰、礼物和配饰组合非常有吸引力。明亮的灯光、沁人心脾的香薰蜡烛、创意十足的花艺布置，一切都让精品店看起来精致诱人，令人着迷。精品店的主要客户群是家庭年收入在7.5万美元及以上、年龄在18~34岁的女性。
他们把第一家店的利润拿来又开了几家分店。我所调研的这家分店位于芝加哥地区，是在2008年经济大萧条时期开设的。同时期，该公司扩张成立的店铺还不止这一家。在这一经济下行、消费信心低迷的时期，大型零售商纷纷减少运营时间，或者关闭部分店铺，甚至面临*的危险，而BoutiqueCo却每周开一家新店，每次都派一辆约16米长的卡车送去满满一车的货物。就这样，这家公司在美国开设的精品店数量最终从2007年的65家上升到2015年的600余家。每家分店都坚持个性化经营，保留着一家本土独立精品店该有的魅力。
一天早上，我去实地考察他们新店的开张情况。我看到来自附近一家分店的4名员工组成了一个小组，花了不到5天的时间，就用满满13托盘的货物，把一块空地打造成了一家美丽的精品店。
刚到那里几分钟，小组组长就邀请我参与布置新店的工作。我犹豫不决地照做了，一方面因为有机会体验新事物而感到兴奋，一方面又担心自己会因为缺乏女装时尚和精品店购物方面的知识和经验而做不好。
我开始摆弄一个质地坚硬但可以弯曲的银色圆环。这个不太显眼的东西是我从货箱子里找到的。我可以随意弯折，把它变成各种样子。我的第一反应是给它们贴上“减压器”的标签（因为它让原本很紧张的我感觉不那么紧张了。），但实际上，我打开的这包货物叫作百变首饰。我可以用其中的任意一件做成多种不同的饰品：把它拉长，它就变成了项链；缠绕在手腕上，它就变成了手镯；它也可以被当作束发带来用。最终，我把手里的这个圆环饰品本身做成了一个架子，用来展示其他的百变首饰——虽然它最初的预期用途并不是用来做展示架。
在我穿行全国，一家一家参观该公司的分店时，我发现其他员工也有和我摆弄百变首饰类似的经验——有时候，他们也会为自己手里拥有的资源，如产品、工作流程，甚至是人，赋予新的功能。
如果说追逐的根基在于追求尽可能多的资源，那么延展的基础就是专注于我们所拥有的东西。延展的思维方式可以使我们摆脱“永远不够用”的焦虑，它能让我们明白，我们用当前拥有的东西就可以实现不凡的成就。
本章中，我们将介绍延展思维方式的4个关键因素。首先，我们要讲一下心理所有权的重要性。只要我们相信自己可以控制资源，我们就能以各种富有创意的方式来利用资源。其次，我们将讲述为何接受制约因素的存在可以出人意料地解放我们的思维，促使我们用各种不同的方法利用资源。在追逐的思维下，我们会把制约因素看作一种需要通过获得更多资源来克服的障碍。但在我们学会延展之后，我们就能利用这些制约因素来找到使用现有资源的新方法。然后，我们将会谈到节俭。在追逐者眼中，节俭意味着地位和成功的缺失，但从延展的角度来看，这是一种可以帮助我们取得更好结果的美德。最后，我们将研究延展者是如何欣赏并发掘资源的潜力的，即如何变废为宝。
资源少的人何以拥有更多
在帮BoutiqueCo新开在芝加哥的一家分店完成布置工作之后，我又去其开设在市中心的一家分店进行了参观。店里顾客络绎不绝，纷纷围着礼品区展台进行挑选，一位神情放松的售货员在不远处站着，并不干预他们的选择。这家市区店铺的氛围跟我月初在某些郊区店铺里观察到的场景大不相同。在郊区精品店里，你可以看到售货员会帮助顾客试穿试戴，或者给优质顾客打电话，告知他们新产品到店或促销活动的信息。我穿过一排排衣服货架、挂满时装首饰的旋转架，以及摆放着精致...
我们各自在一个凳子上坐下。我开始问伊桑他是如何一再把这家分店经营成全公司业绩最好的店铺的。他先是拿自己现在的工作和之前在附近商场里做的工作进行了比较。在前一份工作中，公司信奉的是传统零售模式，公司总部的员工会直接告诉他有关一切事务的处理方法，包括如何做产品陈列、如何培训新员工、如何问候顾客等。这让伊桑感到很沮丧。他跟我说：“一切都是那么刻板。每件事情都必须得按某种固定的方式做。”当他的一个同事告诉他有家连锁精品店要在芝加哥地区开新店时，他毫不犹豫地抓住了这个机会，急切地想通过尝试自己的想法，在这家店做出一番成就。
伊桑跟我说，有一年夏天，他的店铺收到了一批设计拙劣的女裙，这跟公司以往的产品质量差了一大截。这款廉价商品总是会从衣架上滑落下来，顾客也没有什么兴趣购买。其他分店也为如何把它们卖出去而备受困扰，但公司对这批服装的风格寄予厚望。伊桑想到，裙子不一定非得是裙子，它并非只能扮演其在最初被设定好的角色。于是，他拿来一把剪刀，剪掉了裙子上面的带子。他把衣服卷起来，用一条丝带绑住，并贴上了“海滩罩衫”的标签。就这样，他创造出了一款新的、更具吸引力的产品，并将其打造为泳装品类中的一件热销产品。
公司销售主管把伊桑叫过去，想弄清楚他的店铺是如何成功地把这款不受欢迎的产品卖掉的。伊桑激动地向主管汇报了自己的想法。在其他公司，这种刻意损坏产品的行为可能会让伊桑丢掉工作。但在BoutiqueCo公司，主管反而在其他员工面前表彰了伊桑善于挖掘资源潜力的能力。
我的研究主要是想弄清楚一件事：是什么让伊桑·彼得斯这样的人能够以这种出人意料的方式转变资源的利用方法的？像企业、学校、家庭这样的组织机构，又该如何鼓励成员“剪掉带子”，从而释放资源的隐藏价值？答案只有一个词：所有权。正是这个简单的词改变了人们对资源的整体态度。
用“所有者”这个词来形容零售店员工似乎有些不大常见。他们的最低时薪不到10美元，最多也就是一年挣5万美元。根据一般常识，我们倾向于把所有权看作一个客观事实，即一系列的法定权利。哪怕是抱着玩具不撒手的学步儿童也懂得所有权的基本含义。
社会学家阿米塔伊·埃茨昂尼提出了我们常常忽略的另一种形式的所有权。在埃茨昂尼看来，所有权也可以是一种态度。在他的理论的基础上，心理学家将这种所有权称为心理所有权，其对象是我们自认为是属于我们自身一部分的有形或无形的东西。拥有心理所有权的人会表现出一种占有感，哪怕他们并非真正地拥有这些资源。从伊桑·彼得斯身上可以看出，这种占有感可以赋予人们转变资源利用方式的权力。
伊桑的心理所有权的形成可以追溯到公司创立之初的那段艰难岁月。当时，公司创始人在时间、金钱和技巧上都有所欠缺，在很多方面都无法为店铺运营提供指导。在没有什么支持的情况下，伊桑开始尝试在货品陈列、客户服务和员工培训等方面进行摸索。由于这家店铺打上了他的烙印，呈现着他的想法，他越来越把自己看作这家店的店主。尽管他并没有这家店的实际所有权，但他的自我知觉被激活了。他开始相信自己就是店主，因为他的行为举止就像一个店主，甚至连顾客都看出了端倪。他跟我说：“总有人问我是不是这家店的店主——总有人问。”
当BoutiqueCo不断壮大，拥有了更丰富的资源时，其管理层选择竭力维护这种条件和文化，好让伊桑·彼得斯及其他店铺经理能够继续把自己当成店主。公司努力避免搞集权控制或施展权威，以避免损害员工的心理所有权。公司管理层推出了“年度店主”活动，鼓励员工把自己当成店主，以店主的身份行事，还向员工发放“店主手册”，帮助他们培养这种心态。管理团队还对资源进行了一定的限制，这些资源在其他同等规模的公司一般都是会直接提供给分店的。公司CEO曾对我说，虽然他们也能轻易地提供这些资源，但他“死活都不会同意的”，因为那样做的话，就会剥夺员工的所有权感。
BoutiqueCo这样苦心培养员工的心理所有权，是有充分的理由的。研究表明，当人们体会到所有权感时，他们对自己的工作会更加满意。通过覆盖从会计到软件工程师等各行各业工作人员的样本分析可以看出，心理所有权这个因素在工作满意度中的贡献占到了16%。它使人相信自己可以控制环境，表达自我，并让人感觉有一个地方是属于自己的。
心理所有权也有助于提高财务业绩。在一项调查中，研究人员对一家零售公司33家店铺的2755名员工进行了调查，旨在衡量心理所有权对店铺销售额的影响。他们以发放调查问卷的形式，尝试对员工的心理所有权和其实际做出的店主特有行为这两方面进行评估，其中店主特有行为包括主动了解店铺的赢利能力、努力降低成本等。随后，调查小组从店铺规模、销售计划和实际销售额等方面，对店铺销售业绩进行了统计。他们发现，强烈的心理所有权意识和明显的店主特有行为与店铺优秀的财务业绩密切相关。
伊桑·彼得斯具有一种强烈的心理所有权意识，但他仍然面临着难以克服的制约因素——不仅包括劣质的产品，还包括上司经验不足和员工人手不够等情况。在追逐的心态下，我们的第一直觉就是要通过获取资源来克服这些局限。但除此之外，我们还有更好的解决办法。
局限的艺术
身为一名天资聪颖的青少年，菲尔·汉森一心投入艺术，无法停下自己的画笔。这名少年迷上了点彩画。这是一种使用小圆点作为色彩单元来进行创作的绘画风格，观者站在远处看就可以看到图像全貌。整个青少年时期，他画了无数个小圆点。在上了高中之后，他的右手开始出现持续震颤的症状。他越是努力尝试作画，就越是画不好。他曾试图通过把笔握得更紧来战胜颤抖，但这只会让情况变得更糟糕。最后，他甚至连一条直线也画不出来，这让他不得不暂时搁置自己成为一名艺术家的梦想。
菲尔·汉森想知道自己到底还能不能继续作画，于是，他便向一名神经科医生寻求建议。医生做出了令人绝望的诊断——永久性神经损伤。尽管这个消息令人难以接受，但医生还是给出了一个改变了他命运的建议，后来，也正是因为这个建议，汉森开始培养自己延展的心态。医生告诉汉森的建议是：欣然接受手抖的现实吧。
菲尔·汉森开始关注自己能做什么，而不是不能做什么。他发现了用自己颤抖的手进行绘画的新方法。如果点彩画可以用小圆点组成一整幅画作，那么，他用自己摇晃不定的手画出来的弯弯曲曲的线为什么不可以呢？
汉森完成了学业，并找到了一份可以让他实现成为职业画家梦想的工作。在拿到第一份工资时，他的第一反应跟我们大多数人一样——买东西。菲尔·汉森深信，如果用一套更加精致的画笔和颜料换掉原先临时拼凑的工具，他的艺术作品水准一定能大大提高。备足了绘画用具之后，日子一天天过去了，而这名年轻的天才却怎么也想不出新点子。这些原本买来是为了激发他的艺术创作灵感的东西对他造成的损害，反而比他的手抖症状造成的损害还要大。
为了改变这种状态，汉森不再关注自己的绘画用具，转而逼视自己的内心，开始思索他真正想要创作的是什么。他自问道：“你能不能通过寻找局限之处，让自己变得更有创意？”他不再依赖自己的新工具，而是开始用很少的东西进行艺术创作。在第一个项目中，他用50只星巴克的咖啡杯子和价值1美元的颜料，创作出了一幅好评如潮的男孩画像，取名Daudi。在另外一个项目中，他把自己的胸腔用作画布，沿着身子画了几幅画，然后以照片的方式做成了一场展览。
这名崭露头角的艺术家还在继续寻找克服自身生理局限的新方法。他用自己的双脚沾上颜料作画。他还用双手侵染颜料，像空手道家那样向墙面砍去，如此创作出了一幅李小龙的画像。菲尔·汉森欣然接受自己的局限，并逼着自己学习作画的新方法，借以提高自己作品的水平。正是这些限制条件促使他将自己的艺术作品水平提升到新的高度，最终，他被选定为第51届格莱美奖的官方艺术家。
菲尔·汉森领悟到，无论是他的手抖症状，还是临时拼凑的作画材料，这些限制条件都激发了他创造性利用资源的能力。他说，他意识到“限制条件真的可以促进创新”，这让他对自己的艺术创作有了更深一层的认识。
事实上，菲尔·汉森并不是第一位发现局限的力量的艺术家。哥伦比亚大学心理学教授帕特里夏·斯托克斯曾是一名艺术家，她花费了数年的时间研究克劳德·莫奈杰作不断的原因。斯托克斯发现，从学徒到大师，莫奈的创作中总有一个不变的因素：局限。
早期，莫奈抛弃明暗对比画法，这促使他脱离具象派的绘画风格，转而发展印象派画风。后期，他会给自己设置其他限制条件，迫使自己一直处于不断学习的状态之中。虽然莫奈知道怎样能画出好画，但和其他艺术家不一样的是，他还知道怎样以迥然不同的绘画方法画出好画。
常识告诉我们，人的创造力是天生的，但斯托克斯则发现，与其说创造力是一种天生的能力，倒不如说它是一种心态。她发现，是否欣然接受局限条件，是区分优秀艺术家与真正杰出的艺术家的一个重要因素，这在建筑大师弗兰克·劳埃德·赖特和作曲家克劳德·德彪西的作品中也可以看出来。
在业绩表现依赖于创造性的职业场合，斯托克斯也发现了同样的现象，比如可可·香奈儿的时装设计、李奥·贝纳的广告宣传作品都体现了这一点。李奥·贝纳就是那个把万宝路香烟变成一个家喻户晓的国际品牌的人。不过，在业绩表现不依赖于创造性的场合中，斯托克斯也得出了同样的结论：局限能促使我们以更加有创造性的方式利用资源，提高我们的表现。这一结论对于小学生甚至实验中的小鼠也是适用的。
在斯托克斯的一项实验中，她迫使实验组的小鼠只能用右爪按一个横杆以获得食物奖励，而实验结果显示，和没有限制只能使用右爪的控制组小鼠相比，这些实验组的小鼠学会了更多按横杆的方法。实验组的小鼠身上所表现出的创造性，被研究者们称为“小写”的创造性，这种创造性的关键并不在于创作有创造性的作品，而在于通过对资源的创造性利用来解决实际问题。尽管我们一贯认为创造力是某种创造杰作的能力，但它实际上也是处理日常事务不可或缺的一种能力。它可以让工程师写出第一行原始代码，让产品经理为某个产品找到新的市场，也可以让小学老师找到一个有趣的关于减法的教学方法。
几十年来，心理学家始终秉承着一个主流观点，即制约因素构成了人们创造性使用资源的阻碍。只要在死板的官僚机构待上一会儿，或者在事无巨细的管理者手下工作几天，或者在应试教育的课堂上坐一会儿，你就能明白这一观点的合理性之所在。制约因素可以侵蚀心理所有权，因为制约因素有碍于某些基本心理需求的满足，尤其是工作的自主感和控制感，而正是这种心理所有权让伊桑·彼得斯和其他BoutiqueCo的员工乐在其中并有所成就。
除了会剥夺心理所有权之外，限制条件，尤其是资金方面的限制，有时会让人感觉自己的工作不重要。这种观点植根于追逐的心理，它以投入资源的量来衡量我们所做的努力。按照这种观点，分配到的资源越少，我们所做的努力的重要性就越低。
虽然这个“制约有害”的逻辑符合我们的直觉认识，但近期的一些研究开始质疑。有研究发现，制约因素具有重大的意义。
伊利诺伊大学的拉维·梅塔和约翰·霍普金斯大学的朱梦（音译）研究了人们对稀缺或富足的看法与人们创造性使用资源的能力之间的关系。研究者认为，让人们更加清楚地意识到稀缺的状况，可以使之进入一种别样的心理状态，正是借助这种心理状态，菲尔·汉森和克劳德·莫奈才创作出了杰出的艺术作品。在这种心理状态下，人们会克制自己以传统方式使用资源的本能倾向。反过来，如果人们更加清楚地意识到富足的状况，那么这也会促使他们更多地以传统的方式使用资源。
为检验自己的猜想正确与否，研究者设计了五项实验。在其中一项实验中，梅塔和朱梦将60名大学生被试随机分成两组，随后让这两个小组的被试写一篇短文，第一个小组的被试要讲述成长过程中资源稀缺的故事（资源稀缺小组），第二个小组的被试要讲述成长过程中资源富足的故事（资源富足小组）。然后，研究人员让两个小组解决学校面临的一个实际难题：由于近来学校机房搬家，学校有250张气泡包装纸要处理，研究人员希望被试能为这些包装纸找出合适的用途。研究人员为大学生们提供了这种材料的样本，以确保每个人都熟悉这种材料，然后要求他们想出一个合理使用气泡包装纸的方案。
接着，梅塔和朱梦请来了20名评委，让他们对所有气泡包装纸使用方案的新颖性进行评估。这些评委均不知晓评估对象是属于资源稀缺小组还是属于资源富足小组。结果他们判定，和资源富足小组的表现相比，资源稀缺小组想出的气泡包装纸的用法更加具有创造性。
为何资源少反而会促使人们以更加开阔的视野看待资源？经过深入研究，研究人员找到了影响实验结果的根源所在。在资源富足的情况下，人们往往只看到资源的表面价值，因此就会以传统的方式使用资源。但在资源稀缺的情况下，人们在使用资源时就不会局限于传统的方式。
这说明，有了局限条件，我们所面临的问题、挑战或者机遇反而会变得更加容易处理，因为局限会引导我们充分利用自己拥有的资源。研究发现，如果没有制约条件，我们就倾向于从记忆中提取典型的资源使用方法。比如，我们通常会坐在椅子上，所以我们很容易就会认为椅子就是用来坐的。这正是我们在第2章讲到的功能固着的表现，这种心理会促使我们去追逐，只看资源的表面价值。我们会遵循着“最小阻力”的模式，本能地采取惯有的思维方式，因为这样可以让我们保存心力。
有了局限条件，事情就不一样了。我们会投入更多的心力，更加专注于挖掘资源的潜在价值。研究发现，如果你只是让某个人设计或者研制出某个产品，你可能只会得到一些好想法。但如果你让某个人在一定预算范围内设计或者研制出某个产品的话，你很有可能会得到更好的结果。在研究人们如何设计新产品，如何做饭，如何修理坏玩具的过程中，研究者发现，预算的限制大大有助于善于充分利用资源的人应对这些挑战，获得更好的结果。
通过欣然接受局限，而不是试图以追逐更多资源的方式克服局限，我们不但可以解决问题，还会因为局限的存在而最终取得更好的结果。艺术家菲尔·汉森就是这样对待自己的身体和作画用具的。
但是，如果我们已经拥有很多资源了，我们又该怎么办呢？我们该如何在这种情况下培养延展的心态？这时，我们就需要节省资源，把它们变成一笔更大的财富。
节俭带来好运
每当出差时，鲍勃·科尔林总会尽量什么都选便宜的。他会自驾去参加商务会议，在城市郊区过夜，喜欢住便宜旅馆胜过豪华的五星级酒店。他还会避开奢侈的餐厅，情愿选择麦当劳的超值套餐犒劳自己。在办公室里，他通常穿的是二手西装。
科尔林节俭的习惯，是他从很小的时候开始养成的。他的父母收入平平，所以他们一家吃不起餐馆，也没钱旅行，度假就是去当地的公园。正是这种穷养的经历使他明白了不浪费东西的重要性，他说，这会“影响你生活的方方面面”。
科尔林是快扣公司（Fastenal）的创始人和前CEO，《公司》杂志把他列为美国最节俭的CEO。或许，他也算得上是美国最节俭的人了。不管怎样，他肯定是美国最为成功的人之一。他一手创建并发展了这家市值数十亿美元的公司，每年盈利上亿美元，过去几十年来，公司股票的表现几乎超过了其他任何一家公司。
自1987年首次公开募股，一直到2014年鲍勃·科尔林退出公司董事会，快扣在这段时间里取得了令人惊讶的收益。在超过8.4万家上市公司的股票中，该公司的表现排名第二[1]，收益是位列第12名的微软的3倍还多。公司股票在这段时间的复合回报率达到47782%，这意味着如果你在该公司上市的第一天买入了价值2100美元的该公司的股票的话，到科尔林退休时，你的股票价值已增长到了100多万美元。
鲍勃·科尔林成功的秘诀，以及他的工作和生活方式，均与大多数《财富》1000强排行榜上的高管截然不同。从孩童时起，奉行节俭就是他的使命。
1946年，科尔林还是一个七岁的孩子，整天出没于父亲新开的汽配商店。他帮父亲打扫地板，一天挣5美分。他喜欢在店里待着，到11岁的时候，他通过一路打拼，升职为一名柜员——负责给顾客找出他们需要的配件，卖给他们，然后收钱。
这个少年老成的男孩意识到，他父亲卖的许多配件都是用香烟盒大小的纸盒包装的。他有了个主意：是否可以利用自动售货机来贩售这些小配件呢？这个想法不仅有助于节约劳动力成本，还能在不需要增加太多开支的情况下，扩大零售店的销售范围。
当科尔林在明尼苏达大学获得工程学和商学学位之后，他并未忘记自己这个儿时的梦想。在IBM（国际商业机器公司）短暂工作了一段时间之后，他开始尝试将自己儿时的想法变成现实。他和四个朋友一起，筹集了31000美元，东拼西凑地做成了一台自动售货机，用配件盒代替了原来的香烟盒。公司可以雇用临时员工来维护机器，而日常运营便不再需要全职员工了。
这个想法听起来不错，但鲍勃·科尔林的自动售货机计划失败了。因为一部分最受欢迎的产品放不进这台机器里。而且，顾客经常对配件的使用存有疑问，需要有员工进行现场讲解。就这样，这个降低劳动力成本的想法打了水漂。一切都需要从头再来了。
科尔林重新审视了自己的想法，继续思考如何低成本地向顾客出售汽车配件。1967年，他在明尼苏达的威诺纳开设了一家专卖店。他没有雇用经验老到的销售人员，而是招聘了一批缺乏经验（意味着可以支付较低的工资）但野心勃勃的职场新人。他迅速地将这些全力以赴的职场新人培训成店长，允许他们自主选择产品并制订销售计划，以此最大限度地降低中央管理成本。
为了以合理的批发价进购配件，给店里配货，科尔林必须大批量地采购。而要在一家店卖掉如此大量的一种产品，需要三年的时间，这造成了效率低下和资金流转不畅的问题。科尔林没有坐以待毙，而是向被竞争对手忽略掉的市场进发，这样他就只需要开拓市场，无须再在产品上进行额外投资。他开的这些店装修均极为简单，只有一张桌子、一把椅子，还有一些货架而已。
到了1987年，快扣已经在7个州开设了50家店。现在，它可以以全世界工业用品顶级零售商的身份公开亮相了。尽管首次公开募股为它带来了大量资金的涌入，但快扣公司发扬了创始人节俭的传统。该公司的资源观折射出了心理所有权和节俭的精髓——花公司的钱就要像花自己的钱一样，这样你将获得更多。
在科尔林的领导下，快扣不会为员工提供出差餐补，因为他认为人本来就是要吃饭的——这项政策并不会节省多少钱，却在很大程度上向员工灌输了避免浪费的理念。公司还规定，凡是八小时车程以内的商务会议均需自驾前往。科尔林曾和公司CFO（首席财务官）一起驱车从公司总部前往加州参加会议，往返行程共计5000英里，二人在路上加深了同道情谊，这是在办公室的短暂相处中无法达成的。公司简朴的二层混凝土大楼总部用的都是二手办公家具和设备，科尔林还在这里成功实践了自动售货机的一种妙用：用冷饮售货机获得的收益，每年举办一次节日聚会。
虽然这些政策对习惯拿福利的员工来说是一次艰难的改变，但公司运营得很好，而且员工待遇也不错。当完成盈利目标和成本控制目标时，员工的薪水也会跟着水涨船高。通过节约自己认为没必要的开支，科尔林不仅创造了这种避免过度浪费的企业文化，教会了员工用很少的资源做出更多的成果，而且也留出了充足的资金用于投资企业项目和犒赏员工。
公司强劲的资产实力使之能够在需求增长的时候迅速调配货品，也使之能够大力投资员工培训，促使员工在承担更多责任的同时获得相应的工资上涨。快扣商学院共有18个分校，其为成千上万名快扣员工提供学习课程，包括涉猎广泛的网络课程。同时，丰厚的奖金也使得公司人员流动率保持在7%的低水平。
2002年，当科尔林卸任公司CEO，转而担当董事会主席时，他选择了公司老将威廉·欧伯顿作为自己的继任者。欧伯顿从公司最底层一路走到公司最高层，是因为他也有着科尔林欣赏的节俭精神。欧伯顿这样解释道：“我们不怕花钱。我们只是怕把钱浪费在无益于公司业务的事物上面。”
在科尔林第一次尝试改造自动售货机的几十年后，快扣实现了他最初的梦想。2011年，该公司与一家零食售货机制造商合作，利用现有的软件，发明了一种能让顾客在客户端设备快速购买像手套、护目镜、钻头等工业产品的机器。虽然大多数公司都煞费苦心地想让顾客消费更多，但快扣的自动售货机的发明则致力于帮助顾客尽量少买。自动售货机的发明减少了30%的产品消费，但得到了顾客的忠诚和好评。截至2014年，该公司大约设立了4.7万台自动售货机，这部分销售额占总销售额的近40%。
根据我们的一般常识，鲍勃·科尔林贫穷的成长环境以及有限的事业启动资金，的确构成了其养成节俭习惯的理由。但当科尔林及其公司变得极为富有时，他依然加倍节俭，不认为节俭是件令人尴尬的事情，反而把它当作一枚荣誉勋章，骄傲而欣喜地将其佩戴在胸前，并把节俭的好处带给了自己的员工、客户和投资者。
大多数人对节俭的人或组织机构都没有什么好印象，认为他们要么是太吝啬，要么是太穷。但鲍勃·科尔林及其公司二者都不是——他和他的公司对员工和公益事业都极为慷慨[2]，也拥有极为丰富的资源。而且，正是因为节俭，他们才创造了自己的财富和好运。
科尔林厉行节俭的做派带来了巨大的好处，但我们的疑问是：我们是否必须像鲍勃·科尔林那样节俭，才能做到延展？答案是否定的——我们只需要改变自己的思维方式就可以了。
曾有一群营销学教授组成了一个小组，在约翰·拉什托维奇卡的带领下，对节俭的消费者进行采访，收集大学生的练习作业，还录下了奥普拉·温弗瑞和蒙特尔·威廉姆斯有关节俭夫妻的节目，目的就是了解节俭者的心态。拉什托维奇卡在最为节俭的人群中发现了三条共同规律。
第一，节俭的人更注重长期目标而非短期享乐，他们会表现出像鲍勃·科尔林逐步带领企业发展壮大的那种耐心。胸怀大志的鲍勃·科尔林不会为员工提供短期的福利，而是致力于帮助员工实现长期的（有意义的）职业发展，同时，他也追求永久的客户关系，寻求企业的可持续发展。
第二，节俭的人会重复利用自己拥有的东西，而不是买更多的东西。在许多社会领域，浪费性的支出是一种地位的象征。按照这种逻辑，一个人浪费得越多，就代表这个人越成功，因为只有富有的人才浪费得起。这也正是为什么斯坦福财团——创造了从投资者手中骗去80亿美元的庞氏骗局——会把总部选在休斯敦莱斯大学所在的那条路上。该公司的陈设使用了绿色大理石地板、硬木家具和昂贵的波斯地毯，所有这些都在向客户们暗示公司的巨大财力——有能力在这些公司装潢上铺张浪费。而鲍勃·科尔林的办公室使用的二手家具就没有斯坦福财团那种财大气粗的派头，但科尔林也不屑于那样做。
第三，节俭的人不大受传统惯例的制约，这让他们不太容易陷入社会比较的陷阱，也就避免了走向追逐之路。他们不会为自己没有的东西而烦恼，而是会利用自己确实拥有的东西另辟蹊径。鲍勃·科尔林或许因为节俭惹恼了一些因循守旧的商界人士，但他实际上打造了一种延展的文化，让他的员工学会了更大限度地发掘手中资源的潜力，使他们为自己取得的成就感到自豪（更不用说薪水的提高了）。
现在，我们已经探讨了心理所有权、欣然接受局限的好处以及节俭如何能帮助我们做到充分利用资源。但关于延展的心态，还有另外一个非常重要的方面，下面我们将会接着讲。延展意味着要去发掘他人轻易丢弃的资源的潜力，即便是在面对垃圾桶的时候也要能做到这一点。
[1]第一名是联合健康保险公司（UnitedHealthcare）。
[2]科尔林的节俭与他对他人的慷慨是并行不悖的。他支持了数项公益事业，而且通常是匿名支持。2001年，他为员工发放了股权奖励。科尔林没有采取稀释现有股权所有者股份的通常做法，而是拿出自己780万股份的2/3，分给员工作为股权奖励。
变废为宝
伦敦新考文特花园市场是英国最大的水果、蔬菜和花卉批发市场。这个占地57英亩的市场熙熙攘攘，聚集了几百家商店，伦敦人消费的大部分农产品都是这里提供的。成群的消费者在热闹非凡的过道里穿梭，还要注意着躲开挑着来自世界各地的食品和花卉的叉车。
2010年一个寒冷的早晨，珍妮·道森在睡衣外面套上外套，凌晨4点就早早出发了。20多岁的道森毕业于爱丁堡大学的数学与经济学专业，她曾是一名时装模特，现在在伦敦一家著名的对冲基金公司工作。拥有丰厚薪水的她在诺丁山富人区购置了房产，每年还会去滑几次雪，享受奢华的旅行。
那天早上，她跳上自行车，骑往新考文特花园市场，准备弄清楚一个一直深深困扰着她的问题。道森从当地报纸上得知，政府逮捕了一些人，而逮捕的理由在她看来根本不成立。这些所谓的罪犯做的只是翻遍超市的垃圾桶，寻找自己下一顿饭的着落。
珍妮·道森开始仔细研究全世界最为不幸的一个讽刺事实：全世界约有8亿人由于缺少食物而无法过上健康、积极的生活，而与此同时，每天却有数吨的食物被当作垃圾填埋在垃圾场。仅在英国，人们每年扔掉的食物就有720吨，废弃食物的处理则要花费每年数十亿美元，由此产生的温室气体大约占总排放量的10%。
到达新考文特花园市场之后，珍妮·道森发现市场里一派繁荣景象，根本看不出什么全球粮食危机的存在。然而，就在离交易处几步远的地方，她找到了这个全世界普遍存在的问题的痕迹。她打开了一盒用塑料包装包裹着的来自肯尼亚的荷兰豆，还有产自菲律宾的杧果、土耳其的西红柿。这些来自全球各地的食品，完全可以食用，却很快就要被扔进垃圾箱，而与此同时这些食物原产地却有成百上千万的市民在忍饥挨饿。道森说道：“我当时就在想‘我们怎么禁得起这样的浪费’？”
在苏格兰农场里长大的道森，小小年纪就明白了粮食供求平衡的难题。农民们担心没有粮食可卖，宁愿选择生产过剩。他们消耗珍贵的自然资源而生产出来的粮食有很大一部分却永远不会有人吃，甚至永远不会有人买。更糟糕的是，他们种出来的粮食有些根本没机会走向餐桌。因为挑剔的消费者往往只看表皮，只要表面存在些微的瑕疵，哪怕再美味、再健康的农产品，他们也不买了。在美国，食品店有超过1/4的农产品因为表面瑕疵问题而被丢弃。
对于家里剩余的食物，道森的妈妈想出来一个好办法——把这些多余的东西做成果酱和酸辣酱，这样就不用把它们丢进垃圾箱了，还能延长它们的保存期限。这个对冲基金天才想要在更大的范围内尝试妈妈的做法，于是她辞掉了自己前途光明的工作，创办了一家叫作“砂砾中的红宝石”（Rubies in the Rubble）的公司，其寓意“从砂砾中寻找宝石”，非常契合公司的信条：“好好利用社会中无端被丢弃的东西……任何事物、任何人都是独一无二的，都是有价值的。”
农民们觉得自己种出来的那些外形奇怪的农产品没什么市场价值，就低价卖给她。然后，她就用这些积压的皱巴巴的水果、蔬菜当主料，生产出价格低廉的食品。她生产的酸辣酱不仅美味可口，还减少了食品废物对环境造成的影响。
道森变废为宝的理念不只局限于食物。在创办公司的时候，她开始关注因为无家可归或吸毒等问题而找不到工作的女性，并让这些人加入公司，变成勤勤恳恳的员工。她还雇用了一名大脑受损的男性，让他帮忙往罐子上贴标签。她说，“我们以貌取人，就跟丢弃长歪的胡萝卜一样”，这是非常令人遗憾的。
道森的生意不断扩大，在英国已设立了150多个分销点。她的公司的价值宣言是这样写的：“利用你已有的东西，关注你已有的资源。”这简直就是延展者的宣言。
就在新考文特花园市场的东北方向，坐落着全世界最负盛名的一所大学。在那里，你能找到全世界最具影响力的思想家，其中一位就是伦敦政治经济学院的教授安东尼·吉登斯。他的思想基本奠定了当代社会学的发展。我们可以借鉴他提出的结构化理论，来解释珍妮·道森这类人是如何做到变废为宝的。
简单来说，结构化理论认为，你无法仅仅通过简单地推近镜头，研究个人的微观行为来理解社会行为，同样，你也无法仅仅通过拉远镜头，单从宏观的角度来理解诸如企业、社会等集体的行为。
吉登斯认为，微观与宏观相互作用、相辅相成。也就是说，个体的微观行为创造了规范、传统、规则等宏观结构，反过来，这些宏观结构也会对我们的微观行为产生影响。从这个层面来看，我们永远都不会完全受制于宏观结构，因为从某方面来说，正是我们的行为创造了这些结构。与此同时，我们也永远无法完全摆脱宏观结构的影响，因为宏观结构一直在塑造我们的行为方式。
在我攻读密歇根大学博士学位期间，组织理论学家玛莎·费尔德曼正忙着借鉴吉登斯的理论，将之应用于对资源的研究上。传统上，我们一般把资源视为可以获得的固定物体。我们与资源的接触并不会改变资源本身的价值——资源有其内在固有的价值，由规范、传统或规则等宏观结构来界定。如果你想预测一件事能否成功——如一份新工作、一家新公司、一个青少年的未来，只要看看相关的资源储备即可。根据这种观点，垃圾永远是垃圾，这是由垃圾的本质所决定的。
费尔德曼教授的资源观却完全不同。她不关注资源内在固有的价值，而是强调人们利用资源的方式。当然，事物都有其天然属性，一块大石头就是比一颗小石子重，但这些属性只能赋予它们被利用的潜力。你得把石头扔起来才能说你把石头变成了武器，同样，你也得把它放在一沓纸上面才能说它变成了镇纸。
费尔德曼认为，几乎所有事物，无论是有形的还是无形的，都具有资源潜力，但要把某样事物变成有价值的东西，这就需要行动了。她的观点让我们认识到，资源并不来自我们的身体之外——它并不是我们可以伸手拿来的东西，而是需要我们自己创造并塑形的东西。
珍妮·道森借助收购被人丢弃的农产品，把它们制作成美味的酸辣酱进行销售、配送等行为，创造出了有价值的资源。通过这些行为，她对处理剩余农产品的规范，以及人们对食物浪费的总体看法等宏观结构产生了影响。这让她的生意不断发展，也让她自己在找到了一个更加有意义的职业的同时，在解决重要的社会问题上做出了自己的贡献。
并不是只有个人行为可以增加资源价值。费尔德曼教授及其同事的研究发现，社会体系，无论是组织机构、学校还是家庭，同样可以在最令人意想不到的地方创造出资源价值。我和同事尤帕尔·霍拉基尔打算研究这一观点在重大机构性变革的严苛条件下的适用性。在组织机构发生变革的背景下，经理人通常会把员工看作总是不大配合的抵抗者，但到底有没有必要总是这样认为呢？
我们对一家姑且称之为EntertainCo的大型零售企业进行了研究。该企业正准备合并购物中心店和大卖场店这两个部门。在20世纪90年代初，该公司的购物中心店是其稳定的利润来源，为大卖场店的扩张提供了资金支持。购物中心店和大卖场店一直采用不同的品牌名称，由不同的领导团队领导，以半自主的方式运营。到了世纪之交，公司几十年来对购物中心店的忽视，再加上竞争的加剧，导致了购物中心店部门业绩连年下滑。高层管理人员决定对购物中心店进行品牌重塑，重新打造运营模式及宣传方式，以配合其大卖场店的定位。
对于丽贝卡·罗杰斯而言，这一变革实在是再糟糕不过了。改变购物中心店的名称可能会让顾客感到“困惑”，也会抹掉购物中心店深厚的历史积淀。她搞不清楚这样做有什么意义。她觉得这整件事情就是“一种时间和金钱的浪费”。丽贝卡将公司的改革方案解读为消极行为，认为其会毁掉珍贵的资源，而且收效也不会太大，这种心理正应了管理层对员工的典型的“抵制改变”的推断。
布丽安娜·鲍德温是丽贝卡的同事，同在宾夕法尼亚州匹兹堡郊区的一家店工作。两人拥有相似的背景，但对这件事则有着截然不同的看法。布丽安娜认为，虽然这种调整会增加她的工作量，但其有助于增加“顾客认可度”，也有利于“发挥营销、促销策略的作用”，总的来说，这一调整能使公司更加充分地利用自己的广告和品牌宣传资源。
为何拥有如此相似的背景、在同一个地区同一家店工作的两名女性，对这次变革方案却抱有如此不同的看法？这两种不同的看法会对公司的未来产生什么样的影响？
我和霍拉基尔招募了全部55个地区共计159名店铺员工，要求他们完成一项调查，让他们写下自己对公司变革的想法和态度。随后，我们根据问卷调查的结果，针对员工的三种心理资源进行了评估，即变革的决心、自我效能和对店铺的心理所有权。我们认为这三项是变革成功与否的重要因素。[1]最后，我们研究了支持公司变革的员工的行为。所谓支持，是指他们做出了遵从指示、向他人表示赞同这种变革等行为。
我们惊奇地发现，员工对公司变革的解读是如此天差地别。有些人和丽贝卡一样，认为变革缺乏必要的资源，所以不可能成功，他们认为公司必须在市场营销上投入更多资源，否则这种变革就会有损公司的品牌。另外一些人和布丽安娜一样，认为这次变革能提高现有资源的利用率，带来更好的效果，比如，可以提高消费者的满意度，也可以给员工提供更好的工作保障和更多的职业发展机会。哪一种才是真正的事实？
事实上，双方都有道理，但二者给员工自身和公司带来的影响则截然不同。
像丽贝卡这样的员工把变革看作对公司资源的空耗，其结果是，他们也耗尽了自己的心理资源，即自我效能、变革的决心和对店铺的心理所有权。而像布丽安娜这样的员工，他们把变革看作对公司资源的优化利用，其结果是，他们自己的心理资源也得到了优化。
更重要的是，把变革看作对公司资源的优化利用并由此优化了自身的心理资源的员工，也会采取更多的行动以促进这次变革取得成功。对于这些员工来说，越是困难的情境，越是有利于促进其心理资源的增长和优化，也越是有利于他们为组织机构的成功做出贡献。
[1]严格来讲，我们评估的是一种单位身份——员工对其在店铺的身份的认同程度。研究发现，单位身份与心理所有权概念相似，因为强烈的身份认同感往往意味着心理所有权意识。例如，在对员工的问卷调查中就有一个与之相关的描述：“在谈到店铺时，我通常会说‘我们’而不是‘他们’。”
向延展心态转变
伊森·彼得斯、菲尔·汉森、鲍勃·科尔林、珍妮·道森，他们拥有不同的身份背景，却都选择了延展，都培养并传播了以少为多的信念。伊森·彼得斯的心理所有权意识促使他把劣质产品变成畅销产品。菲尔·汉森欣然接受自己的身体和物质缺陷，逼迫自己以更加创新的方式进行艺术创作。鲍勃·科尔林在最大限度上践行了从父母那里学来的勤俭节约的品质，他还把节俭的理念带到员工和顾客那里，打造了一家极为成功的、股票表现极为优秀的公司。珍妮·道森变废为宝的经历也表明，哪怕我们身边看起来最不起眼儿的东西也可能具有巨大的价值潜力。
在一般人看不到任何价值的地方，延展者往往能发现其美丽与丰饶。很多时候，我们对事物的理解、与事物的接触、对事物的利用都只停留在了表面。我们把自己牢牢地锁在了传统的局限之内，看不到其他可能。通过培养延展的心态，我们可以让自己手中的资源发挥出非凡的潜力。这需要我们看到资源中深藏的尚未被利用的价值，竭力发掘手中资源的潜力。一旦我们转变了心态，我们就可以开始学习一些延展的技巧了——现在我们就可以开始了。
