领导者的管理水平直接影响着企业的效益与发展。专精特新企业CEO应该如何塑造一流领导力？决策是管理者一项重要日常活动，如何高效做出正确的决策？阿米巴经营模式是否适合中国的专精特新企业？
带着这些问题，本期36氪《CEO锦囊》栏目，氪星直播间邀请到盈达信息总裁王祯玺、华财股份副总裁杨孟怡、凯思瑞咨询CEO汤灿锋，三位专精特新行业先行者一起来探讨专如何成为优秀领导者？
在这场直播中两位嘉宾主要讨论了以下问题
1、什么是专精特新企业?
2、对于正在申请专精特新的中小型企业有何经验可以分享吗？
3、专精特新也是一种经营哲学，阿米巴经营模式适合专精特新企业吗？
4、聚焦到专精特新企业，卓越的领导者应该具备哪些特质？
5、CEO需要处理和决策非常多事情，如何进行自己的时间管理？
6、作为一个新晋管理者，应当如何高效地做出正确决策
7、如何避免成为一个糟糕的管理者？
以下为三位嘉宾和36氪的对谈，部分内容经过整理编辑：
36氪：什么是专精特新企业?
王祯玺：其实最初我们并不清楚存在专精特新这样的企业类别，但我们企业从成立之初，就一直致力于技术创新。大约在2016年左右，我们开始专注基于数据采集的移动终端设备，在这一过程中开发了一个核心技术模块—条形码扫描引擎。
大家在超市或快递网点看到的用于扫描条码的引擎，是一项核心技术。在2016年之前，中国市场上80%以上的扫描引擎都是从欧美进口的。我们公司当时也主要使用欧美进口的扫描引擎。在2016年，我们意识到两方面的问题：一方面是成本压力，另一方面，我们认为中国在各个行业的条码应用已经领先于全球。实际上，海外的产品和技术在适应中国市场方面并没有做到非常紧密。因此，从2016年开始，我们就坚定地走上了自主创新和国产替代进口的道路。到了2020年，我们恰好接触到了专精特新这一领域，随后发现国家非常鼓励企业走国产替代进口的方向，突破国外的一些技术瓶颈。由于我们从2016年就开始沿着这个技术路线发展，因此取得了很多成果，包括技术突破和专利授权等。在这一理念的指导下，我们非常荣幸地迅速通过了广东省一级的专精特新企业认定。到了2021年，我们又成功申请并获得了国家重点小巨人企业的资质。在这个过程中，我们深刻体会到，作为专精特新企业，一个非常重要的发展方向就是坚持自主创新，走国产替代进口的道路。
杨孟怡：我想到的是专精特新的"专"字。在提供财税服务的过程中，我们发现财税服务与企业之间的联系非常紧密。起初，我们主要依靠人工为小型企业提供基础的财务托管服务，为成长型企业提供咨询服务，也为大型企业提供财务外包服务。从这个角度来看，我们始终没有离开财税领域。
我们一直认为财税服务就像企业医生一样，企业的健康发展与财税管理能力、内控体系的建设密切相关。我们甚至发现，许多企业无法实现上市，可能是因为早期财税不合规所致。近年来，随着专精特新政策的推出，相关的补贴力度也越来越大。同时，新三板、北交所的推出对创新型中小企业来说，无疑是一个非常好的机遇。当然，未来可能会有更直接的途径。因此，这几年我们一直在探讨如何以创新的方式为创新型中小企业提供服务。实际上，我们也在通过数字化转型来为企业服务。例如，现在众所周知的金税工程已经实施，随着金税工程的推行，企业在财税合规方面将面临更高的要求。
那么，我们如何为大家提供服务呢？我们可以采用自动化的方式，例如进行税务数据的体检、财税分析和智能化调研，这些方法可以大幅降低我们的服务成本。目前，我们观察到企业本身正在经历数字化转型，同时，提供服务的机构也在实现数字化转型。正如刚才提到的专精特新，我们希望通过创新和新型的方法，更高效地为客户提供服务。现在，我们的许多客户已经实现了远程线上交付，这在以前是不可想象的。过去事务所可能需要派人到企业现场，与老板进行访谈，或者查看具体的凭证。但现在，我们完全可以实现自动取数、自动分析和自动申报，这是国家整体推动的结果。正如刚才提到的方向，我们没有离开财税服务领域，我们认为这个市场是足够庞大的。同时，我们也相信，通过创新的方式，我们可以为更多的中小企业提供合规的财税服务，我们认为这是非常有价值的。
汤灿锋：我先简单介绍一下数据，根据最新数据，截至2024年3月底，中国已经培育了12.4万家专精特新企业，其中国家级专精特新小巨人企业达到了1.2万家。此外，专精特新中小企业在A股上市公司中的数量占比为32.9%。还有一个特别值得研究的数据点是，在这些专精特新企业中，高达95%是民营企业。这在一定程度上表明，如果我们关注今年的政府工作报告，会发现报告中强调了进一步促进中小企业，特别是中小民营企业向专业化、精细化、特色化、创新型发展的重要性。事实上，"专精特新"这个词已经连续三年出现在政府工作报告中。目前，从工信部对中小企业的培育体系来看，已经形成了一个多层次、动态的体系。
最早我们有创新型中小企业，然后发展到专精特新中小企业，再往前则是国家级专精特新小巨人和国家级制造业单项冠军。对于大多数专精特新企业来说，我们还需要看到差距。尤其是这几年，随着政府扶持力度的加大，许多企业都获得了专精特新企业的认证。然而，我们要认识到，要成为细分市场中真正的小巨人，还有相当大的发展差距需要弥补。我们可以从几个方面来分析专精特新企业的现状。
首先，尽管市场规模不小，但在原创技术研发上，许多企业还不够专注和深入；管理水平和精细化程度也有待提高，产品和服务在某种程度上形成了内卷，导致市场上出现了很多价格战。
其次，专精特新企业的国际化水平普遍不高。目前，大多数企业仍在国内市场竞争，海外市场的业务占比相对较小。由于出海起步较晚，产品优势不明显，这些企业在国际市场上难以占据一席之地。目前来看，许多专精特新企业的数字化转型能力并不强，这涉及到云计算、内部流程建设和人员能力培养等多个方面。因此，存在一些企业不敢转型、不愿转型、不能转型的现象。从某种程度上说，从事ToB业务的专精特新企业在数字化能力方面反而不如一些大众企业。
最后，是专精特新企业的管理人才梯队建设问题。大多数专精特新企业都属于小型公司，资源相对有限，管理人员的水平普遍不高，人才培养机制也不够完善。这导致项目管理和内部文化建设等方面都还有待加强。因此，在为产业链配套和大型客户提供服务时，这些企业往往处于不利地位。
36氪：结合三位的实操经验和行业观察，对于正在申请专精特新的中小型企业有何经验可以分享吗？
王祯玺：我习惯将专精特新分为两部分来理解：专精为一部分，特新为另一部分。对于“专精”这部分，我的理解是它强调企业应该在自己的专业领域内进行核心技术的创新。“专”和“精”都是指企业要专注于核心技术的发展和提升。至于“特新”这部分，我将其解读为在进行技术创新的同时，企业还需要关注市场，进行应用场景的创新。这意味着企业不仅要在技术层面有所突破，还要在市场应用方面有所创新，以满足市场需求和适应市场变化。特别是在国内，数字化进程在过去十几年中在物流、零售、电商等多个行业非常迅速，目前中国在这方面已经处于全球领先地位。这一过程中产生了大量的新场景和新应用特性。
对于企业来说，是否具备将自身核心技术与这些新场景特点结合并快速转化的能力，我认为这对中小专精特新企业来说尤为重要。中小企业进行核心技术创新实际上是非常困难的，首先成本非常高。比如我们自己的扫描引擎，从2016年开始研发，至今已有8年时间，目前仍在不断迭代中。我们的研发团队大约有20-30人，每年的投入成本相当大。其次，我认为对于中小型企业来说，核心技术创新的另一个难点在于试错成本很高。因为大家可以看到，近年来技术领域的迭代速度非常快。如果选择的方向不正确，可能一项新技术的出现，比如从去年开始的ChatGPT代表的AI技术，就会迅速颠覆很多行业和公司多年甚至十几年的努力，因此试错成本也很高。因此，基于我们自己的体会，我认为中小型专业创业企业在发展道路上，可以更多地将重心放在技术维度的“特和新”上，走场景创新的路径。
以我们自己的例子来看，我们在2017年开始在新零售行业板块取得了快速成长，业务每年都以翻倍的速度增长。这主要得益于我们在2017年抓住了新零售的第一波应用浪潮。例如，无论是在北京、上海还是华南地区，许多人都知道新零售领域的一个标志性企业——盒马鲜生。在盒马的应用中，与传统的超市如大润发、华联、物美等相比，我们发现新零售有着明显不同的应用场景和需求。通过这样的场景创新，我们能够更好地结合核心技术，适应市场变化，满足客户需求，从而推动企业的快速发展。其实，无论是传统超市还是像盒马这样的新零售模式，我们所提供的都是数据采集设备。在盒马这种线上线下融合的新零售场景中，虽然我们在技术层面并没有进行太多改变，设备的外观和核心功能也大致相同，但应用场景的变化促使我们进行了许多微创新。这些微创新支撑了我们企业在2018年到2020年新零售浪潮中的业务增长。因此，在专精特新的框架下，特别是在技术创新这一部分，我的理解是我们可以更多地将重心放在“特新”这两个字上，围绕行业新场景进行应用场景的技术创新。
杨孟怡：除了我们自己作为专精特新企业之外，我们还接触了许多其他专精特新企业。我们观察到，这些企业首先成长性非常好，受到许多投资者的关注，并能迅速实现上市。回归到我们自身的服务本身，来分享一些情况，这些既不是经验也不是教训，而是我们所观察到的现象。
我们发现，企业对财务合规性和自身治理能力的关注至关重要。正如之前提到的，从技术角度或运营角度来看，专精特新企业必须拥有专门的技术，并投入相应的资源，以实现成果的转化。这种转化可能在某个具体的应用场景中体现出它的价值，所以越来越多的企业开始重视自身的合规能力。我们遇到的一些情况表明，即使企业本身的基础很好，成长性也很好，但如果最初的治理结构存在问题，可能会导致企业无法更好地面对投资者或进入资本市场。
我们再看一些知名大厂，现在许多知名企业的CEO都是由CFO担任的。在世界500强企业中，大约有35%到40%的CEO来自CFO，这表明，大家越来越重视财务管理与企业的相关性。财务是一种商业语言，它展示了企业的情况，无论是增长性、盈利性，还是专业化、精细化，都是通过财务逻辑来体现的。在更好地利用财务逻辑展示企业的过程中，企业也面临着许多合规需求。因此，我们注意到，许多企业越来越早地意识到这一点的重要性。因为很多时候，财务业务的处理或架构的搭建是不可逆的，如果处理不当，可能会给企业带来无法实现经营战略或资本战略的问题。我们在与企业沟通时，实际上是在帮助企业进行整体规划，比如它可能申报成为专精特新企业，成为专新型中小企业，未来可能成为小巨人。在这个过程中，它可能成为高新技术企业，甚至是国家级的高新技术企业。同时，它可能承担国家级的研发项目，然后逐步进入各地的四板市场，再到三板市场，未来可能上市到北交所或其他交易所。在这个过程中，企业可以实现有序规划，将业务规划和财务规划结合起来，这将使企业的发展动力更强。
因此，从专精特新企业的角度来看，我们认为及早规划，并且财务管理要符合企业的战略方向，这是非常必要的。
汤灿锋：我想从另一个角度来讨论这个问题。首先，“专精特新”这个词具有很强的概括性，它在一定程度上为中小企业的发展指明了方向。它涉及到如何处理企业规模大小、长期与短期目标之间的关系。换句话说，并不是说企业一定要解决技术瓶颈问题，成为高科技企业，或者作为ToB企业要如何核心化。
在我看来，任何中小企业，无论你提供什么产品或服务，都应该有意识地朝专业化、特性化的方向发展。我认为，政府对中小企业发展提出的这一高度概括的词非常有意义。从另一个角度来看，“专精特新”这个词非常符合中国的传统文化。我们有句俗话“宁为鸡头，不为凤尾”，它实际上是一种价值观，强调在我们传统文化中要踏实、稳健、谦虚，不好高骛远，谨慎经营。它在某种程度上是一种摆脱内卷的策略，在一个细分市场中精耕细作，强调稳定和实际的追求，不贪大求全。
无论你现在是在创业阶段，还是企业已经发展到一定阶段，“专精特新”都有非常现实的参考意义。资源是有限的，所以在资源有限的情况下，你需要在一个狭窄的市场中足够聚焦，创造出巨大的深度。只有当你足够深入，比任何人都更精通时，你才能带来产品和服务的领先优势，形成差异化的竞争优势，让客户愿意为你的产品或服务买单。当客户愿意买单时，他们的需求将推动你不断创新，使你更加专注和聚焦，真正成为细分领域的专家和领导者。从这个意义上说，“专精特新”的重要性给我们的最大启示是，它本身是一种经营哲学，是一种长期主义，无论是商业还是企业管理，都是我们做企业、做管理的一种长期主义。
36氪：专精特新也是一种经营哲学，阿米巴经营模式适合专精特新企业吗？
汤灿锋：关于经营模式的选择，即是否合适只能由市场来决定。因此，不能简单地用是或否来回答，因为每种经营模式都有其适用的前提和局限性。在不同的发展阶段，我们如何采纳这些模式非常关键。谈到阿米巴经营，我在自己的职业生涯中亲身经历过。阿米巴经营本质上是要激活每一个员工个体，要求员工具备经营意识，并对组织的财务核算有较高要求。从这两点来看，目前许多专精特新企业，特别是像王总提到的1-3亿规模的企业，实际上还达不到这样的管理要求。反过来看，阿米巴经营强调激活个体，但我们讲的专精特新中小企业，目前大体的管理风格还是相对集权的家长式管理，所以这种模式也不一定适用。
我的观点是，无论是日本的阿米巴经营还是德国的隐形冠军模式，都非常值得专精特新企业去借鉴和参考。但由于国情不同，我们需要积极探索适合自己的管理模式。我日常工作中花很多时间走访专精特新企业，包括一些做得比较好的企业。我发现，特别是那些做得好的企业的一、二把手，在管理上已经具备了很好的直觉和思路，即使他们没有系统地学习西方的管理。他们中的一些人会将东方的管理思想，比如老子的一些管理理念融入到企业管理中，更加注重辩证、灰度和妥协。所以，关于判断标准，还是要交给市场来决定。我也将持续关注那些通过阿米巴经营模式做得很好专精特新企业。
王祯玺：我平时也会阅读一些不同企业家关于管理的书籍。客观来说，我在不同的阶段会侧重阅读不同的内容，因为在不同阶段会遇到不同的问题，所以更多的是带着问题去选择阅读的书籍和管理理念。就目前这个阶段而言，我特别推崇华为任正非的一句话：方向大致正确，保持组织活力。
自2020年以来，由于疫情的影响，无论是国际还是国内社会都经历了许多变化，带来了高度的不确定性。在这样的大环境下，企业应该如何做出决策，选择哪个方向，需要做出哪些调整，这些都是企业经营者、管理者以及团队所面临的问题，也难免会有一些迷茫。在这样的时刻，任正非的这句话对我们来说是一个非常好的指引。我们很难保证自己一定能做出完全正确的决策，因为外界环境变化太快，很多变化都不在我们的控制范围内。但即便如此，我们也不必过于焦虑。我们所需要做的正如任总所说的两点：第一，确保方向大致正确，比如在当前阶段，出海战略就是一个大致正确的方向。第二，最重要的是要保证有一个充满活力的团队，一个能够快速迭代、即使失败也能迅速站起来重启的团队，即保持组织活力。
杨孟怡：关于灵活性与协同性之间的融合，这正是我们应当追求的管理模式。王总提到的“方向大致正确，保持前端的灵活性”我深有同感。在研究历史的过程中，我发现自己的思维也在不断地自我反驳和思考。
从历史角度来看，比如秦朝的崛起是因为法家的变法，强调协同和目标一致；而西汉的兴起则是采取了无为而治的策略，以休养生息。再到后来的外儒内法，这些历史经验都值得我们深思。当我们把目光转向西方管理哲学，从泰勒的科学管理到德鲁克对人的管理，再到现代对知识型人才的管理，我们可以看到管理理念的演进。
我特别推崇的是前几年非常流行的一本书《联盟》，它强调了合作协同的重要性。对于专精特新企业来说，这与T型人才的概念相似：一方面要有自己的专业领域，另一方面还要能与更广泛的人协同合作。面对90后、00后员工的加入，我们现在更多地从合作的角度出发，从招聘、入职到发展，再到成就他人，即通过帮助他人成功来实现自己的成功。最近，我们公司内部也在推广《成就》这本书，它提倡用教练式的方法来提升领导力。这涉及到如何实现个人发展与公司发展的协同，通过成就他人来实现公司的整体成功。在这个过程中，个体的创新意识和成长至关重要。我们可能需要用成就他人的眼光来激活个体，实现个人与企业的共同成长。如果我们过于强调整齐划一，可能会丧失创新性；而如果过于强调灵活性，又可能失去方向性。因此，在保持大方向正确的基础上，保持前端的灵活性，并致力于成就每一个人，这样既能保证个人的成长，也能促进企业的发展，我认为这是一种非常理想的状态。
36氪：聚焦到专精特新企业，卓越的领导者应该具备哪些特质？
杨孟怡：汤总谈到带孩子和管理员工之间的比较，这让我产生了一个反思：领导力是否是一个伪命题？实际上，这并不是说领导力不存在，而是我们能否对领导力进行定义。领导力不仅仅是管理，更多的是关于引领。
前两天我在家带孩子时遇到了一个情况，让我发现孩子们接受新事物的速度非常快。我家小孩要准备一个英语演讲，我原本担心找不到合适的图片，他却说可以用AI生成。当我提到网络慢时，他又说可以用语音输入，在大约10分钟内就完成了PPT的制作。这让我意识到，我们如何通过成就他人来成就自己，这是我非常坚持的一个观点。我曾听一位母亲说，不要想着你能管理孩子，你只是和孩子一起成长，这与我们和同事相处也是一样的。如果我们过度强调管理，可能会听到这样一句话：“权反在下”，意味着现在不是老板炒员工，而是员工炒老板。
现在老板要考虑的是如何留住优秀的员工，员工有选择的权利，而老板不能轻易辞职。员工可以说“我不干了，我去其他企业”，而老板最后可能只剩下自己，面临关门的局面。这对企业家来说是一种被选择的状态。我认为，无论是对待孩子还是员工，我们都应该是在共同成长和共同成就的过程中实现目标。如果我们不能帮助对方成长，我们也不可能实现自己的方向和目标。这是我个人特别想要坚持的一件事。
王祯玺：在讨论领导力的时候，我认为应该区分两个概念：领导和领导力。领导通常指的是一个被赋予的岗位，而领导力则是一种更深层次的能力。我倾向于将领导力拆分为三个部分来具体化：能力、态度和视野。
首先，能力是基础。无论一个人是小团队的领导、部门经理、部门总监还是公司高层，他必须在某个领域具备卓越的能力，这样才能让人信服。就像在军队中，能成为将军的人一定是曾经有过卓越战功的。在企业中，无论是在研发团队还是销售团队，一个人必须展现出强大的专业能力。
其次，态度也非常重要。这包括我们对任何事物认真和执着的态度。态度可以具体化为许多方面，是我们日常工作和决策中的关键因素。
第三，视野决定了领导者的思考范围。作为领导者，你不能过于陷入细节，而应该带领团队寻找正确的方向。你需要具备战略性的视野，关注策略性问题，尤其是在当前这种高度不确定和快速变化的社会中。因此，能力、态度和视野共同决定了一个人是否适合担任领导角色。但是，如果要将领导力进一步提升，我认为还需要加入一个要素——格局。
关于格局，我前段时间与一位美国的同学，一位物理教授讨论时得到了很大启发。他提到，在研究天体物理学时发现，宇宙中主要有两种天体：星球和黑洞。尽管它们的原子和分子结构相似，但它们有一个很大的区别：黑洞吞噬一切，而星球则通过核聚变发出光芒，照亮周围的空间。因此，在宇宙中，所有物质都会远离黑洞，而愿意靠近星球，成为围绕星球运转的行星或恒星。这正是领导力的体现。所以，我在公司内部提出了一个口号：我们每个人都应该努力成为一个能够照亮他人的星球，而不是仅仅吞噬一切的黑洞。"
36氪：CEO需要处理和决策非常多事情，如何进行自己的时间管理？
王祯玺：时间管理对于许多人来说确实是一个巨大的挑战，作为企业管理者，尤其是随着企业规模的扩大，我们必须面对这个问题。当企业的边界扩大，需要决策和判断的事务增多时，做好时间管理就显得尤为重要。虽然我自己不是一个很好的时间管理者，但我正在朝这个方向努力。
我正在尝试做的有两件事情：第一件事是，几年前我参观了许多互联网企业，发现它们与传统企业在组织架构上有显著的不同。传统企业的组织架构倾向于集中式，层次分明，这导致了高层管理者，包括CEO，最终成为了“救火员”，需要为各个部门和团队做出决策。而互联网公司的组织架构往往是分布式的，类似于我们在讨论人工智能时提到的边缘计算的概念。每个板块都能在其领域内解决问题，这样汇集到高层管理的问题就相对减少。这是我的第一个体会：从组织架构和决策体系上进行授权，从集中式架构转变为分布式架构。
第二件事是我个人的时间安排。我采用了排除法，因为每天在公司里要处理的事情实在太多。同事们甚至开玩笑说需要在我办公室门口安装一个取号机，因为总有人来找我讨论问题或做决策。为了应对这个问题，我近年来的做法是减少自己在公司的时间，把自己“挤出去”。在不同的阶段，我会根据需要处理的事务来安排自己的时间。比如前两年，我们公司引进了一些来自大公司和500强企业的中层骨干，在那段时间，我把面试人才作为自己的重点任务，经常在不同的咖啡厅与他们见面。这两年，我把重点放在了市场端，因为市场变化很快，出海对我们来说也是一个新的挑战；所以我的工作习惯是早上8点到公司，上午处理完公司事务后，下午就出门见不同的客户、同行，或者走访不同的企业，了解市场的最新动态。通过这种方式，我发现当我不在公司时，很多事情同事们就自己决策或处理了。
杨孟怡：在我管理公司的过程中，我通常会先采取一段静默观察期。在这段时间里，我会仔细审视并记录所有反馈到我这里的问题，并进行系统的罗列和分类。我会区分问题的紧迫性和重要性，比如一些流程性的事务，实际上并不需要我的直接参与。很多公司之所以繁忙，往往是因为流程设计上存在不必要的环节，或者问题本可以在更前端的环节得到解决。
基于这样的分类，我会识别出那些其实并不需要我亲自决策的事务。这些事务可能仅需要我简单地确认或签字，而这完全可以交由团队中的其他成员来处理，从而为我屏蔽掉一些基础工作，让我能够专注于更重要的事项。
随着时间的推移，我更希望我的团队能够集中精力，专注于核心目标。围绕核心目标的服务工作，在我的工作序列中会被赋予较高的优先级。而那些与当前目标关联不大的事务，则会被我安排在稍后处理，或者作为下一阶段的工作重点。因此，我的管理方式是：首先对问题进行分类和确认，尽量减少不必要的决策环节；其次，将决策权下放给团队，让他们自行处理可以胜任的事务；最后，我会聚焦于那些对核心目标至关重要的方向和任务。
36氪：作为一个新晋管理者，应当如何高效地做出正确决策？
汤灿锋：决策本质上是一种基于概率学的预测，也是一种风险管理。我们今天交流的话题，我觉得不需要把决策讲得太复杂。其实我们每天都在无意识地做决策，比如选择乘坐哪个航班、住哪家酒店，这些都是决策。我认为决策风格与个人的个性特质密切相关。有些人做事果断迅速，有些人则需要反复考虑。每个人都应该进行个性评估，因为只有充分了解自己，才能做出更好的决策。你需要了解自己的风险防范意识、性格特质，以及自己属于哪种决策类型。
关于如何高效做出决策，我总结了一些方法论，可以和大家分享：当你特别忙碌时，尽量做一些小决策，而将重大决策留在有足够时间思考的时候。忙碌时做一些简单的、下意识的决策，即使出错，代价也有限。但在忙碌时做出重大决策，可能会付出很大代价。小决策依赖理性和逻辑，而大决策要听从内心的声音。我们的职业训练和职场经历使我们变得高度理性，很多时候是基于工具理性做决策。但作为创业者，面对很多不确定性，要回归初心，这本身就是一种价值观。减少计算，增加内心的反思，这非常关键。决策的共识比决策本身更重要。决策虽然是个人做出的，但共识是团队对你决策的承诺。共识是行动的基础，决策需要得到他人的认可才能落实。只有建立在共识上的决策才能有效执行。
杨孟怡：在决策过程中，我通常会首先思考所有可能的选择，一旦我确定某个方向是正确的，我会非常坚定地坚持这个方向。正如刚才提到的，决策能力和达成共识的能力在领导团队时都非常重要。当我们确定了某个事项，我们需要让团队成员也认同这个方向，并愿意为实现它付出努力。有时，让团队认可并为之努力的过程可能比决策本身需要更多的精力。这需要我们不断地进行沟通，明确我们的方向，解释为什么要这么做，以及这样做将来能带来什么样的长期价值。有些决策在短期内可能看不到回报，或者需要在短期和长期之间找到平衡。例如，如果团队成员更关注短期指标，那么在做出长期决策时，就需要与团队达成更长期的共识。我们需要解释为什么要做这件事，以及我们如何为明年或后年的成功打下基础和做出努力。在这个过程中，即使短期内看不到明显的效果，我们也必须坚持下去。所以，根据您刚才提到的两点，我想分享我个人的一点心得：决策的能力和达成共识的能力都非常重要。
王祯玺：在过去很多年里，决策慢和所谓的“拖延症”一直是让我感到痛苦的问题。经过一次偶然的思考，我意识到所谓的拖延症可能并不存在，我们通常在自己不喜欢或不熟悉的事情上拖延。例如，我常常在会议前一天晚上或第二天早上匆忙完成PPT，这让我曾经认为我可能有拖延症。但后来我发现，当你面对自己喜欢或期待已久的事物时，比如一本好书或一部电视剧，你不会拖延，反而会想要一口气看完。因此，我认为拖延并非源于所谓的拖延症，而是内心对某件事情的抵触或对抗。
针对这个问题，我采取的第一个方法是授权。随着企业的发展，很多事情已经超出了我的经验和能力范围，而我以前可能会凭有限的知识和经验来做出决策，现在我倾向于让下属根据他们对一线情况的了解来做出决策，因为他们可能比我更了解具体情况，所以他们的决策正确率可能更高。在授权的过程中，我和一个朋友有过激烈的讨论。他质疑我为什么要让下属而不是自己来做决策。我后来找到了一个有效的答案：很多时候，作为企业管理者，我们认为自己的决策正确率更高是因为我们掌握了不对称的信息。但既然如此，为什么不将这些信息分享出去，让团队成员也能做出更准确的决策呢？我发现许多互联网公司都非常注重开放性，无论是文化理念还是管理体系，都尽可能地将资源、信息和数据开放给员工。当员工掌握了足够的信息，他们的决策能力并不会太差。
第二个体会是，在授权过程中，我们可能会纠结于是否应该授权，以及如何做出选择。我从亚马逊的做法中学到了一个非常好的经验。亚马逊将决策分为“单向门”和“双向门”。所谓“双向门”意味着即使决策错误，也可以付出较小的代价并退回原状。而“单向门”则意味着一旦做出决策，就没有回头路。因此，对于“双向门”的决策，我们可以大胆授权；而对于“单向门”的决策，则需要谨慎处理，可能需要高层管理者的深入讨论。
36氪：如何避免成为一个糟糕的管理者？
杨孟怡：我的个人感受是，尽量不要把自己定位为一个领导者。如果我们回到我之前提到的认可方式，我希望能够成为同事的资源，今天我就是作为同事的资源来到这里。我的目标是为大家提供更多的价值，并为每个人创造更大的发展空间。而不是让大家感觉到我是他们的领导者。所以，忘记自己是领导者这个角色，或许也是一种值得考虑的方式。
汤灿锋：谈到管理，我们又回到了专精特新企业的管理难度问题。这类企业的规模和人员规模通常不大，中小企业可能就是几百名员工，年产值几个亿，业务非常聚焦，可能是单一产品、单一市场。但即便如此，管理这类公司实际上非常困难，因为它们虽小，却五脏俱全。
麻雀虽小，五脏俱全，管理难度并不比大公司小。为什么会出现这种情况呢？因为这类企业的产业链在细分领域扎得足够深，很少有核心业务模块是外包的。在专精特新企业做管理，无论是生产、研发还是销售，CEO或高管往往都是从某个专业领域成长起来，开始管理整个公司。要避免成为糟糕的管理者，可以借鉴研究隐形冠军理论的赫尔曼·西蒙教授提到的一个概念——开明家长制。作为管理者，你不可能具备公司所有组织能力。例如，如果你是销售出身的CEO或总经理，在研发方面就必须认真听取研发负责人的意见。首先，要保持足够的开放性，能够包容和采纳不同的观点和声音。同时，还要敢于在关键时刻做出决策，这是一种均衡，要求管理者在关键问题上有决断力。因此，对管理者的要求非常高，需要通过不断的训练和实践。我的建议是，既要能够开放地听取不同的声音，又要在关键问题上坚定地做出决策。这样，就能在最大程度上避免成为一个糟糕的或失败的管理者。
王祯玺：就像我前面提到的，专精特新企业的规模大多处于1-3个亿之间。有了这个定义之后，我们再来看这些企业的管理者会面临什么问题，以及如何避免成为一个糟糕的管理者。
以我们自己企业为例，特别是在2016年之后，公司进入了一个快速增长阶段。2017年到2021年，我们的主要增长行业来自新零售。然后在2021年疫情之后，众所周知，整个零售行业遭受了重创。因此，在2021年、2022年和2023年这几年，我们的主要增长来自物流快递行业；今年出海业务成为我们最主要的增长通道。在每个阶段的变化中，这些变化很多时候是不可抗力的。
在这个过程中，我们也体会到，作为一个专精特新企业的领导者，要避免成为糟糕的领导者，首要因素是适应不确定性。无论你喜不喜欢、愿不愿意，这都是事实。这是我和我们董事长经常讨论的一个体会，三四年前我就听他谈论过这一点，但直到最近两年我才有了更深的感悟。要成为一个优秀的管理者，首先要学会接纳失控感。尤其是对于中小型企业，很多企业都是由创始人一点一滴做大的，他们对每件事情都有强烈的控制*和意愿。但问题是，当企业发展到一定阶段，外部环境变化越来越快，企业规模不断扩大，未知领域增多时，就必须学会接纳失控感。
