年中管理层会议，收获老大一个口头禅：也对，也不对。
就像所有的会议一样，会议中设置了很多讨论的主题。针对一个讨论的主题，伙伴们会发表意见和想法。职业素养高一点的，可能会在讲问题之后，提出自己的解决方案，然后大家针对解决方案，讨论可行性，进而讨论落地的路径，列任务清单，排计划，然后一步步往前推进；素养和意识相对没那么高的，可能就抛个问题出来，同时还夹杂着抱怨、愤怒的情绪，一顿输出。
每每这个时候，老大都会以“也对，也不对”作为开头来进行回应。
也对，是肯定伙伴们讲的观点、道理的正确性、合理性。背后的逻辑是这样的：从发言者的角度和视角，不可能说一个完全荒唐的观点。并且，有时候伙伴提出的观点，就是更好的解决方案，就是大家理解的“理应如此”或者叫“最佳实践”。
也不对，是把这个观点、道理放到真实的场景之中，加上约束条件之后，就不是这么回事了。有的时候，是加上条件之后，看起来正确无比的观点和道理，会显得荒唐；有的时候，是加上约束条件之后，理想的“理应如此”做不到，但是事情还要往前推进。
举个例子，本人在渠道部，渠道部主要职责是大客户和渠道市场的开拓。当时在会上，渠道部主管提出了一个问题，现在到了中秋节给渠道商寄样的时间点，一直到现在，已经十万火急了，月饼介绍的PPT还没有出来。并且，抛出了观点，无论怎样，月饼介绍的PPT都不应该是一个做销售的来主导输出。按照产品正常的研发生产和销售流程，难道不应该是市场部负责吗？在前期做市场分析、竞品调研、产品研发阶段，就输出产品的宣传资料，提供给销售人员在销售时使用吗？现在都要开始卖了，告诉我资料还没出来，并且还要销售来主导输出，不是荒唐吗？
从渠道部主管的角度，这样说当然没有问题，可以说正确无比；可是，从公司人员配置以及业务结构来看，节令产品和常规产品的属性不一样，当前常规产品的流程是OK的，伙伴们的意识和能力都是OK的。但是这种节令性的产品，从流程到意识，以至于个人能力，都是不具备的，所以，想要按照所谓的“理想流程”来推进，这件事就推进不下去，做不了。但是，这件事又不得不做，怎么办？然后，就提出当前的临时解决方案：在公司层面，各个部门临时协调合适的人，组成一个临时项目组，2天之内突击输出月饼PPT。同时，提出后续的改进方向，指定一个统筹负责人，梳理流程、提升伙伴意识和能力，下个节日的时候，能按正常流程来推进。
以“也对，也不对”作为回应的开头，有什么好处呢？
我们在会议上就一个主题或问题讨论的时候，并不是争对错，更不是为了证明自己是对的，对方是错的。更多的是发表自己在这个问题上的意见、观点、认知，让伙伴们接受，尤其是刚才发表观点的伙伴，能够理解并接受自己的观点和意见。如果一上来就讲，你说得不对，然后啪啦啪啦，讲自己的一、二、三……，对方是绝对不可能听得进去的，如果对方不是乔布斯那种顶级人才、或者高度职业化的话。不管讲得多有道理，多么合理，对方都不可能很快听进去，更不用说下去能很好的执行了。更好的局面是，对方讲的、自己讲的，以及现场的其它人受到启发后发表的观点，经过讨论、分析、综合形成的更好的可行性方案。讨论，是为了在当前的条件下，输出一个更好的可落地的可行性方案，不是为了证明对方错，自己对。
从讲话者的角度，“也对，也不对”也意味着开放的心态，辩证的思维方式和思维习惯。先看到对方的合理性的部分，是一种开放的心态，只有开放，才有吸收。然后，再在这个基础上辩证的思考，结合当前的实际情况和约束条件，表达经过思考后的观点和想法。
某种意义上来讲，这种方式有点像打羽毛球。当对方的球飞过来的时候，往往会有一个引拍的过程，就是顺着羽毛球飞行的方向引拍，然后再发力击打羽毛球。通过这种方式，羽毛球的受力要远远大于飞过来，便立刻迎上去击打时的受力。
微信之父张小龙在演讲时有一句口头禅：我所说的，都是错的。也许，这句口头禅改成“我所说的，也对，也不对”更合适。
也对，也不对。世间的道理大抵如此。
