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企业量化管理
“量化管理”是从企业战略目标出发，利用科学的分解方法，推导出确保目标实施的主要工作，然后通过对这些工作进行分类并制定出相应的目标，进而对制定的目标进行分解，在目标分解过程中，将公司每个员工的工作与企业目标之间建立起清晰的量化关系。
01
确定组织发展战略
组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向。
在组织发展战略确定的前提下，理清公司业务成功的衡量标准，在此基础上形成一套完善的指标考核体系；再制定相应的奖惩措施予以保障指标考核体系的实施，从而确保组织战略的达成。
02
组织目标量化
公司发展离不开目标的制定。不同的层级、不同的部门、不同的职位会有不同的目标，不同的时期也有不同的目标。比如，企业高层要制定战略目标，中层更关注战术的制定和实施，基层则更注重一些具体的工作目标的实现。那么如何把这些目标落实到日常工作的流程中去呢？如何防止这些目标变得空泛、抽象、模糊呢？要靠量化。要在每一个流程中量化目标，让每个员工有所依据和参照，并能产生可以度量的效果。
03
组织目标分解
确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各员工的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
量化的组织目标如本年度经营额达到____万元，推出____款新产品、市场占有率达到____%，把这些组织目标分解到相关的部门，接着分解至有关岗位，进行量化分析，合理分权，以确保组织目标的量化落实。
04
量化管理的误区
企业在进行量化管理的过程中，应避免陷入如下图1-30中所示的三个误区中去。
图1-30 量化管理的误区
企业量化考核
01．绩效量化管理
绩效量化管理，可以从下图所示的三个层次进行理解。
图1-31 绩效量化
02．确定考核内容
对员工工作业绩指标的评定，可以通过时间、数量、质量等方面予以量化，从而实施量化考核。
对态度、能力指标的评定，可以从行为的角度来制定标准，编制出适合本企业实际情况的行为等级描述。
行为锚定等级评价法构建的一张行为等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
03．制定考核标准
考核内容确定了，但考核标准如何制定呢。在解决这一问题时，需要把握好如下图所示的4个原则。
图1-32 制定考核标准的原则
04．确定绩效考核主体
合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。
一般来说，考核关系应与管理层级保持一致，考核主体通常是员工的直线经理，因为直线经理是员工岗位工作标准和指标的制定者、工作实施的指导者，他们对下级员工的绩效较为了解和熟悉。同时，服务对象及考核信息收集的部门如人力资源部等，根据需要，也应该纳入考核主体的范围。
在考核执行过程中，人力资源部是活动的组织者，对考核制度、考核技术的科学性和实用性负责，同时对各级考核执行者提供技术指导。
05．设定绩效考核周期
考核周期有固定时间间隔和非固定时间间隔。固定时间间隔一般有月度考核、季度考核、年度考核甚至周考核、日考核；非固定时间间隔一般指一个任务或项目完成后进行的考核。
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