文 | 勺子课堂，作者 | 宋宣，编辑 | 大陆
可以说，过去的10年是中国餐饮行业的重要红利期。相比10年前，如今中国餐饮行业的体量已经翻了一倍（2012年餐饮行业总规模23448万亿元，增速：14.1%），从2011年开始餐饮行业以每年两位数的增长速度快速爆发。“小天时决利钝、大天时决兴亡”，无数顶级餐饮企业因此崛起，海底捞、西贝、外婆家、呷哺、巴奴归根结底都是都是“时代”的获益者。
从2016年开始，中国餐饮行业的增速开始下滑，2018年中国餐饮行业规模增速跌破两位数，行业逐渐告别红利期进入到规模增长 存量竞争并存的时代，直到2020年疫情来临，潮水陡然退去，已经习惯了享受高增长、高收益、快扩张时代的餐饮人，被一盆冷水泼醒，原来这才是现实……
2021年8月，呷哺宣布关闭200家亏损门店，宣布调整开店节奏和经营策略；2021年11月，海底捞宣布关闭300家，并推出啄木鸟计划，旨在改善同店下滑的局面；2021年11月，茶颜悦色宣布在长沙关闭78家门店，而这已经是茶颜一年内第三次关店……疫情从来就不是问题的原因，疫情只是让原本已经存在的问题暴露的更明显了。
我很佩服海底捞张勇在2021年11月那封公开信中的表述，全文不提外部因素，思考的全是自己的问题，作为行业的领头者，敢于刀刃向内、自我批判。
如今，我们必须承认：红利过后，拼的是“内功”。
历史也总是惊人的相似。如今麦当劳已近2000亿美元的市值雄踞世界餐饮行业头把交椅，在中国，如今的麦当劳正在冲击5000家门店的目标，但回溯20年，世纪之交的麦当劳也和如今众多餐饮品牌一样遇到过深深危机……
而帮助麦当劳度过危机的则是著名的“胜利计划”，或许这则故事会给我们带来一些启发。
疯狂扩张的90年代
1988年麦当劳在全球的门店数已经突破了10000家门店，在业绩增长的压力下，1993年-1996年麦当劳的门店增速出奇的快，仅在美国市场连续4年门店的同比增速就分别达到4.9%、8.9%、11%、6.4%，4年间麦当劳在美国一口气开出了3135家门店。
而这也仅仅是在美国的数字，同一时间麦当劳也开始收割中国市场，从1990年首店在深圳落户到1998年，麦当劳快速将门店开到北京、广州、福州、武汉、长沙5个关键城市。
为了维持业绩增长，拓店的同时麦当劳还大举兼并收购其它餐饮品牌。这其中包括了Chipotle、Donaos Pizza、Pret A Manger等多个品牌。高速扩张确实为麦当劳“总部”带来高业绩，但是也为麦当劳留下了巨大的、最可怕经营隐患，那便是“门店”的衰落。
△快休闲品牌CHIPOTLE,全美门店数约2000家
危机的爆发
1983年-1995年麦当劳的同店收入都保持了良好的势头。但随着快速扩张造成对门店本身的忽视，1996年麦当劳门店同比收入首次出现下滑，下滑幅度高达7.4%，1997年继续下滑6.8%。其中美国同店销售额从1995年开始连续三年负增长…
1、消费者满意度下滑
一切的根源显然是消费者不买单的结果，为了保持业绩，麦当劳的精力大部分都在拓店，导致了门店管理开始松懈，又由于对人才的吸引力下降，管理层的管理半径开始加大、基层的工作繁重度开始增加，最终导致了自1995年以后，麦当劳的消费者满意指数远远落后于竞争对手。
△麦当劳的主要竞品之一温迪汉堡
2、员工满意度下降
“McJob”一词在这个阶段非常流行，韦氏词典收录了这一词汇并根据社会的普遍理解将其解释为：没有前途的廉价工作。可见，无论是员工还是从社会角度来看，麦当劳的工作显然是不被人看好的。较低的工资水平、繁重的日常工作，让员工对麦当劳的抱怨越来越多。这一时期的麦当劳对人才的吸引力也达到了历史最低。
3、过分控制成本，新品研发乏力
80年代，麦乐鸡、麦当劳早餐产品大获成功。但这一阶段的麦当劳，由于门店业绩下滑导致企业对成本的控制更加严格，在新品研发、推广中的投入逐渐下降。最终造成了恶性循环。人们普遍在这一阶段把麦当劳定义为没有活力的低端快餐厅。
4、高密度开店造成的门店互博
数据显示，2000年麦当劳每新开一家门店，周边的门店销售额便会下降6%-20%，这一数字显然触怒了加盟商，快速扩店在这一时期遭到了加盟商的抵制。扩店导致的周边门店客流分流，让本来就陷入惨烈竞争的麦当劳单店业绩更是雪上加霜。
5、更加惨烈的竞争环境
麦当劳在美国的主要竞争对手是汉堡王及温迪汉堡（Wendy），上文提到随着麦当劳用户满意度的下降，大量用户开始抛弃麦当劳投靠竞争对手。
