设计企业承接工程总承包业务
需要进行的转变和提升
一、转变工作意识
工程总承包模式下的设计任务覆盖从前期设计到竣工验收的整个项目阶段。因此，设计工作重心是从前期理解项目意图一直到项目实施完成，即施工阶段也依然是设计要关注的重点，甚至要更加重视。设计方案的优劣、经济性、可施工性是始终要贯彻的理念，加强从前到后的密切关联有助于项目实施，尤其是“可施工性”是工程总承包中设计要重点考虑的，“画”出的线就要想着如何落地。
设计方案的优劣关系总承包项目是否盈利，要有限额设计的意识和能力，要有价值优化的工作过程。因此，工作量较过去更大、更繁琐，这就需要转变设计服务意识，改变和增强设计服务理念。
二、加强项目管理能力
设计企业要培养项目经营模式或操作模式创新的能力，具有提升项目盈利能力模式的创新。另外，要非常注意服务的快速反应意识，建立项目质保团队，质保不是简单地“上传下达”，要急客户之所急，站在客户角度思考问题，快速获得客户信任和认可，通过优质服务增强对客户的粘性，建立开展二次经营的思路，变被动应对为主动积极作为。
三、解决人员、知识体系、管理制度问题
解决人员结构、知识体系、管理制度建设问题编制适合自身特点、适合所处行业特点的项目管理操作手册、规程，并在实施中不断调整、完善，任何一套“现成的制度、手册”都不能完全照搬使用。
设计单位除了文件体系的建立，还要有决心对现场施工管理能力进行提升，打通项目管理链各层关系，尤其是现场管理如何落地问题。另外，对深入一线的管控能力提升也是重中之重，只有通过施工现场的实践操作才能掌握第一手的数据资料，并从不断的操作中积累资源，进而形成良性循环。
四、 加强资源库建设和商务风险控制
设计企业即使拥有双资质，也无法只靠自身力量单独完成项目实施，要注意进行供应链管理，建立长期、稳定、可信任的合格供应商资源库，这是控制成本、提高管控效率、提升风险防控能力的必然要求，这不是一个短期行为，是不断积累的过程。
建立企业成本指标数据库，进行企业定额测算研究和编制。依靠有效积累提升管理能力，进而提高市场竞争能力。单纯设计业务的风控相对简单，多数是成本交付之后在施工过程中才暴露问题。
近些年市场上各方对履约的重视，设计保险市场在不断发展，很多时候设计业务也可以通过设计保险来规避。而工程总承包项目无论从利益相关方数量、时间跨度、合同金额大小（与设计比）、涉及面都远远大于单纯设计业务，这对设计出身的设计企业来说，挑战是显而易见。
五、资金资本管控能力的提升
事实上，相比于过去纯设计业务来说，承接工程总承包业务资金大进大出已经变成业务特点的一部分，要适应这种情况，管理好资金流。现金流管理也绝不是简单地看好“手中钱”，要有投资、融资的意识和能力。而且，资本运作的能力、融资能力绝不是因为企业缺钱才去做。工程项目实施有阶段性特点，资金的进出不是一个均等平行线，会有波峰和波谷，公司也要有一个相对稳定的资金池应对日常收支。
但对于支出高峰时，要有渠道随时“融”到资金以备不时之需；对于何时出现支出低谷要有预判和管控能力，并且又要有理财的意识和能力，把多余的资金用于理财投入，避免闲置浪费。因此，这是企业业务发展的需要，是企业风控的需要。
总之，设计企业要在工程总承包业务的承揽中占有一席之地，必须始终围绕如何提高竞争力，始终以客户需求为中心思考问题。提升自身竞争力需要不断提升方案能力、成本控制能力以及服务意识和思路的转变。真正发挥自身优势，取长补短、不断积累，设计企业做工程总承包业务将大有可为。
▎本文来源于建筑经济，如涉及版权问题请及时联系处理。
