前言：产业地产运营商的核心竞争力是什么？服务、拿地、产业趋势判断、政府谈判、融资、产业资源整合等等都可能是这个问题的答案，而在我看来应该加入团队学习能力这一偶尔被忽略但重要性不容忽视的能力指标。
学习能力为何重要？
作为乙方，我们眼里的产业地产客户的跟进是这样的：明天上午去重庆市沙坪坝区一个聚焦智能制造和金融服务的产业园区拜访；大后天去临沂实地考察一个生命健康主题的产业园区；下周一去连云港一个聚焦电子信息的产业园区；下周三要与西安市高陵区一个聚焦新材料领域的产业园区负责人沟通；下周五要与重庆大足区一个做汽摩产业的投资人沟通项目运营和获利的思路……不同的产业方向、不同的区域政策、不同的产业布局和产业格局、不同的区位甚至不同的产品设计等等。如此多的“不同”意味着几乎每个项目都是全新的项目，如果没有一个比较标准化的成熟套路，这甚至可以说是一场灾难。
对于产业园区运营商团队成员或许也会面临类似的问题，即几乎每天都要面对新的知识和新的信息处理要求，而每个新知识和新要求都意味着较为庞大的信息量。所以，我在服务与窊红集团某项目的时候，Z先生才会抱怨说“以往的经验几乎没用”。这其实就是学习能力不足导致无法适应变化较为剧烈的产经和市场环境而产生的后果。
天赋异禀OR天道酬勤
我们其实很少在职场上听到“XX学习能力很强”之类的赞誉，反之可以看到当我们的同事能迅速理清新问题的思路并提出解决之道或者碰到新信息能快速理解的“神人”。做出“一个多小时里，凭借一个项目名字梳理区域产业布局、产业特点、政策特质、项目卖点等信息基础框架”或者“40分钟内单凭一个企业的名字和主要产品而推测其可能的需求并以此为基础规划沟通的要点”之类的举动而赢得一片崇拜和羡慕---“这哥们（姐们）好聪明，天份好，比不过”。
在我带领的团队里，这种崇拜可以理解，但是羡慕是绝不接受。因为这种被视为“神人”的表现，究其本质是具有较强的信息收集、分析和归纳能力，以及与能力相匹配并适合自己的方法论。能力是可以培养的，方法论是可以寻找、建设并固化的。所谓“神人”是TA付出了更多的时间和心血来提升自己的能力，多数情况下这跟天份真的没太大关系。
而较强的信息收集、分析和归纳能力，以及与之相匹配的方法论所表现出的其实就是强大的学习能力。能被称为“XX能力”的玩意儿就是可以培养的，学习能力也不例外。我曾经在《》和《》中浅议过学习能力的问题，今天我们不妨聊得更深一些。
趋利避害VS不懂就问
在《》中，我提到沟通尤其是团队内部分享的沟通中理想的状态是“对方主动表示这个不懂”，之所以是理想状态，是因为它要求的条件很苛刻。不懂就问，是意味着找到短板进而弥补和提升自己，还是自曝其短给领导留下一个打压甚至辞退自己的理由？如果是后者，那么能苟则苟能遮掩绝不暴露相信会成为多数人的选择，毕竟趋利避害是本能。
如果一个团队里不说全部，大部分成员都将注意力集中到如何掩盖自身不足以及如何将自身不足的责任甩锅给别人，那么最终将面临被市场毒打或者被竞争对手摁在地上摩擦。但不可否认，严格来说这种情况不是或者说不全是团队成员的锅，相反团队领导者没有很好地打造团队学习氛围是主要原因。
不懂就问，是衡量一个团队学习氛围优劣的重要指标。我在打造和维系良好的团队学习氛围时，总结出若干要素：
1、团队成员收入与工作输出的数量及品质成正比，根据按劳分配原则，学习能力越强懂得越多则收入将越高。
2、所有知识和技能的不足，只要没有呈现给客户或目标受众，就不是问题顶多算是一个麻烦。
3、所有的不足暴露得越早，对个人成长越有利。
4、不懂就问是应该的，但必须要有自己的思考，用自己思考的结果去换取别人的认知和帮助。
5、内部分享和沟通中同样的问题如果暴露了第二次，需立刻深究原因并给出意见和方案。
6、鼓励团队成员在基本的知识和能力框架构建完毕的前提下，寻找适合自己的方法论。
7、定时进行团队内部的讨论和分享。
8、同一项目的收入分成，团队领导者的分成比例不能超过执行者分成比例的50%。
至于提高学习能力和信息处理能力的方法论，我给我们公司团队的建议是以结构化为基础，在学习的时候通过类比以熟悉的方面和事物作为切入点，以结构化为基础方法论快速切割新知识和新问题，而后逐个击破。
空杯心态、吉祥物和自信心
空杯心态，说白了就是面对新知识新技能的时候告诉自己这是个新领域，要保持谦逊谦虚的心态。但从团队成员学习能力和学习效果的维度，太过于“空”或将导致知识和信息体系化不足而较为零散，不便于及时调用以获得更为广阔的思考空间和更高的思考层级。这也是为什么我会强制要求团队成员“用自己思考的结果去换取别人的认知和帮助”。
团队成员在面临新知识新技能要求，尤其是全新领域的时候，相较于定期的团队内讨论和分享，团队成员可能更希望在遇到问题时能有人与之讨论并从中吸取对自己有益的方法和经验，在我们团队，这个“有人”是一个专门的职位，被我们戏称为“吉祥物”的团队导师。团队导师的职责一来是做好准备随时与团队成员进行碎片化的讨论，以帮助团队成员吸纳新知识新技能以拓展已有的知识框架和能力体系；二来要负责安排团队定期讨论和分享的主题和内容并为每个团队成员设计学习计划，跟进每个团队成员的学习过程并针对实际情况对计划进行必要的调整。团队如果是老带新的模式，那么无疑团队负责人是团队导师的最佳人选，如果团队是一个全新的团队或者项目团队没有人有把握能帮助团队革新知识和能力体系，那么外聘一个团队导师也是可以考虑的选项。
鼓励团队成员适度保持空杯心态主动暴露自身不足并提出需要帮助，团队导师针对团队成员的不足提供建议帮助其快速提升学习能力进而成长。这个方法看似通畅实则需要注意几个要点----
首先是适度空杯心态，这意味着团队导师需要对团队成员的知识和技能体系的接纳能力进行判断，必要时进行调整。太过封闭的知识和技能体系会导致新旧知识和技能无法融为一体，这需要团队导师在非工作状态下将团队成员不解的地方进行比较完整和深入的讲解，帮助团队成员加深对知识、概念和技能的理解，同时也能找到团队成员知识和技能体系的不足并提出相应的改进意见。简言之就是帮团队成员钓到鱼的同时还得教会他们渔网的正确打开方式，要治标更要治本。
其次是自信心问题，治标也治本的同时，不可避免导致在接触新信息、新知识和新技能的初期，团队成员的进步和改变因为较为细微而难以察觉。如果这个初期稍微长一些，那么基础不太好又性子急的团队成员可能会陷入自我怀疑“我花了这么多时间和精力为啥感觉还是原地踏步？”。这是很有可能被忽略但团队导师应当关注的细节，这一问题我们的建议是给出一个可以量化的指标来帮助团队成员可以清晰地看到和了解自己每一个细微的改变与进步，随着团队成员的成长，这一指标也会发生相应的变化，直到度过了学习初期完成基础知识和技能框架的构建为止。
后记：我居住的区域遭遇突发疫情，封控期间我把这篇稿子完成以实现我对一名网友的承诺。
