一、学校目前管理状况分析
1.构建了基本管理框架，均未成形。
2.团队管理层效能低下，没有促进自己分管工作如何创新思维，因循守旧。
3.关键点制度从制订到实施缺乏可操作程序。而且粗放，不细化。
二、管理制度粗放，不细化示例:
例如：在职称评审时，对教案听课等考核，优秀教案计3分，优良教案计2分，合格教案计1分。
结果到教案评比时问题就来了，你说谁的教案不优秀，谁又愿被评为合格，特别是量化计分又牵涉到奖励，结果在评比中不争个面红耳赤，让管理者下不了台。
在学校管理中，好的绩效考核成就教师，激励教师，能将教师与学校紧密相连，形成合力。关键之关键是要有一套完整可操作不断迎合学校实际情况的推陈出新的制度和优秀的团队(大家相互成就，提升自己)
三、学校绩效考核问题:
1.绩效考核中制度，老师抱怨却无处投诉，有些制度没通过培训就实施考核，以前绩效遗留制度都没经教师会。
2.学校管理重点指导告诉老师们怎么做，做些什么，为什么要做？有些年龄大老师，认为自己方法已足够好，不需要按新的方式去做。还有一些老师受个人能力限制，认为其他的事更重要，你却逼着他去做你认为对的事。
例如:推门听课，听了评了，就没有后续跟进过程，是不是示范上或帮助改进。
指导学生征文，只见到教师获奖，是否可组织获奖教师告诉老师如何做的如何想的。
平时管理发现老师闪光点并拿出来让老师们学习的，作业检查反馈，行政查堂清一色正常。
养成遇到管理困难不是绕道走而是努力解决问题习惯
对教师绩效考核好象只能用钱来做，其他精神奖励都根本没有……等等。
四、绩效考核正视的问题
1.任何一项制度改革都有阻力，人都会因循守旧，趋利避害。
2.学校绩效管理，必须是精细化，不要怕浪费纸，要让老师见到好，能引领老师专业成长，在考核评价中激励老师，为教师成长赋能。
一个好的绩效考核，应该体现在三个方面：
一是教师的职业情感(能尊重教师个人品质，忠于教育事业，提升责任担当意识，引发教师勤勉敬业意识)。
二是规范教师行为(强调做事过程，指导怎么去干，干了什么，预期达成目标)。
三是教育价值(绩效考核对学校发展，对教师专业成长，对学生核心素养培育三个维度进行有效考评，强化三赢效果)。
3.有效的绩效考核通用工作标准是SMART法则。
S代表明确具体的，要求清楚描述所达成的标准(包括项目、标准、措施、推进)。M指可衡量的，有明确目标达成数据，能量化的量化，不能量化的质化。
A是可实现的，绩效考核目标最终是要可以实现和达到的。
R指相关性，制度目标设置要与教师工作岗位密切相关。
T指时限性，有时间限制，及时掌握进程。
一个学校，教师素质不一，公办学校没有人事权，接收新教师招错人是永恒的，招对人是偶然的。关键是我们要提高甄别功能，加强培训管理，把不同的人放在不同的位置上。对老师的激励，一定是使命和愿景的激励。管理是一门艺术，它的最高境界是，让员工感觉到每个人在单位的重要性。
