令中国最大水果零售商百果园引以为豪的水果分级制度，终究还是在上市前夜出现问题。
5月6日某博主发布一则关于“暗访百果园”的视频，揭示百果园成都、武汉两家门店存在将水果违规分级、售卖隔夜水果等问题。凌晨，百果园官方紧急发布声明，承认了视频揭示的问题。
5月2日，百果园在港交所提交招股说明书，第三次冲刺上市。2002年，它在深圳市福田区开第一家门店，第一天营业额超过1.8万元。20年后，它覆盖全国130多个城市，门店超过5351家，2021年的营业收入为102亿元。
创立百果园的人叫余惠勇，来自江西农村，上过大学，捧过铁饭碗。1992年，余惠勇在改革浪潮中南下深圳创业。百果园成立前6年，经历了扩张加盟店、账面亏损的局面，创始人一直处于“拆东墙补西墙”。直到2007年，百果园才有了起色，那时定下来的战略一直延续到今天。
百果园是一家经历过中国漫长创业潮的公司，既拥有传统企业的家族特色，也由于诸多投资机构进入后，业务线不断与数字化浪潮交融的身影，而它所处的中国生鲜行业仍有巨大增长空间。
百果园往事：江西人余惠勇，卖苹果起家
54岁的余惠勇出生于江西省德兴一个农村家庭，五个孩子中他最小。小时候捡牛粪、打猪草、烧木炭，最渴望走出农村。家人希望他靠本事上一个好大学，从政当官。
高考成绩出来后，他填报了空军导弹学院。在他的认知里，从政和从军的差别不大。分数达标，但体检不合格，便被刷了下来。由于他填志愿时服从调剂，被江西农业大学园艺系农业蔬菜专业录取，在校期间表现出色，进入江西省农业科学院从事科研工作，做食用菌研究和开发。工作不久，他开始承包单位下属食用菌研究基地，仅用一年多，就把基地的经济收益提高了数倍，这也让他赚到了人生中的第一桶金。
余惠勇24岁那年，南巡讲话号召改革开放的胆子要大一些，敢于试验，看准了就大胆试，大胆闯。因此又掀起一轮改革开放热潮，不少人放弃“铁饭碗”，下海创业。余惠勇的志向不是科学研究，他决定停薪留职南下闯荡。
1992年，余惠勇带着20万元只身前往深圳，把钱都砸进股市，等他收手时，亏了不少钱。他把目光放到运输行业，承包3台中巴，跑深圳到广州路线。跌跌撞撞，1994年回到江西农业科学院，与有10余年教师经历、小自己一岁的女友徐艳林（现在是百果园集团总裁）结婚。但大环境和余惠勇的想法都在发生改变，一年后，他和徐艳林一起回到深圳。
这次他进入一家做蔬菜业务的公司工作，从一线开始，做到业务部门经理管理团队，一千多元一个月。部门业务员经常因为花钱坐公交车跑业务，入不敷出，公司报销制度规定，一个月报销一次，间隔时间太长，如果没能及时报销，他们没钱吃饭。
余惠勇去找财务经理商量，希望一周报销一次。财务经理不答应。余惠勇辩解，如果不调整报销制度，他下面的人就留不住了。
财务经理的一句话刺痛了余惠勇的内心：在深圳，三条腿的青蛙不好找，两条腿的人太多了，走了又有什么关系呢？
余惠勇一气之下离开了这家公司。空档一段时间后，进入曾与中国农业部有行政隶属关系的中国爱地集团担任销售经理，带团队，做销售。
当时深圳水果市场上，红富士苹果以日本、韩国进口为主，但山东引进了红富士苹果，余惠勇几乎跑遍山东红富士苹果种植基地，组织货源，以低价销往深圳。
但他在做业务时发现水果批发价和零售价差距很大，他在想能不能做直销，直接从种植户那里购买水果，用比批发价较高、比零售价较低的价格直接卖给顾客。这个做法现在很流行，但在当时很具有创新性。
担心销量，余惠勇花四万多元在《深圳商报》上买了一个彩色大通栏做广告，标题叫《挡不住的诱惑》。他和团队组建了一个微型客服 配送中心，准备了十几部电话和几十辆自行车，接线和配送，等待报纸一出街，顾客就能按照报纸上的介绍拨打电话买苹果。
第一期广告打出去后，顾客反响很好，几十部自行车不够用。余惠勇立即打出第二期广告，首先向市民道歉，说他们满足不了大家旺盛的需求；紧接着，他们正在深圳寻求直销点，寻找加盟商。这次的反响也很好，用一个星期，他们在深圳布局了36个直销点。在第三期广告中，余惠勇把这36个直销点公布出去，市民直接到就近点订购苹果就可以。
1997年，连锁模式进入中国没多久，各行各业都用连锁模式去拓展市场。余惠勇的直销点做法也非常新颖，但水果行业还没有连锁模式做起来，如果能做起来，会有很好的效益。
公司采用承包制，只要上交固定的利润给集团，多赚的钱让承包人拿。余惠勇用几年时间完成了原始资本积累，大约挣到了200多万。2001年底，余惠勇在深圳注册百果园公司，第二年的7月18日，守家百果园水果门店在深圳市福田区福华路开业，面积50多平米，开业当天营业额超过1.8万元。
当晚凌晨，余惠勇召集员工开会说，大家抓紧开店，行业其他人很快会关注到他们。果然，2002年底，深圳市做同类型业务的水果品牌多达数十家。行业竞争加剧，百果园也扩张门店规模，但大家都没有盈利。余惠勇靠其他领域的现金流来支撑百果园。
“好吃战略”是转机
百果园的转机发生在2007年。
余惠勇既是百果园的创意来源，强项也在后端产业链；而徐艳林经历过公司行政文员、配送中心、采购中心等部门，擅长在前台。
他们梳理业务，决定回购几十家加盟店，做直营，从产业链端到零售端，提出“好吃是检验水果的首要标准”“做更好吃的水果，不好吃，可以退”的“好吃战略”。现在被百果园津津称道的售后服务“三无退货”政策也在此时萌芽。
这项政策是“好吃战略”的保底手段，前后花了三年时间做试验。
2007年，如果顾客购买百果园水果店的水果食用后认为不好吃，拿着水果到水果店退货，但这个政策经过一年实行，形同虚设。
2008年，他们更改规则，换货时，不用拿实物，只要拿小票到店里证明这个水果是在店里买的，就可以退款。很多顾客买了水果，就把小票扔了，一年后这个政策依旧没有效果。
2009年，百果园做了一个更大胆和玄乎的策略，只要顾客讲清楚水果不好吃的理由，就给可退款。这也失败了，每个人的喜好不同，退货时还出现口角争辩。
百果园身上体现着中国最草根企业家的创业精神：想赚钱，干赚钱，穷尽办法赚到钱。从想做到做到，百果园身上不屈不挠的韧劲像打不死的小强，在改革开放前沿战场不断试错，不断吸取教训与经验。
徐艳林作为女性高管，为这家公司注入了“柔软”的部分基因，通过商业活动或其它行动，将顾客与门店、品牌联系在一起。
2009年年底，百果园直接把三条退货的理由都列入退货政策中，在百果园水果店购买鲜果、干果、果汁、果制品、实物礼品等商品，顾客在门店和线上可以“无实物”“无小票”“无理由”申请退货。2016年，在线上App推出“不好吃瞬间退款”服务，创行业先例。
百果园的数据显示，推行三无退货政策后，整体退货顾客数占比维持在0.5％上下浮动，总退货金额占销售额金额不到1％。看似疯狂的退货政策，反而给百果园建立了消费标准认知，间接提高了百果园的竞争门槛。
从2018年开始，百果园复购会员顾客尝试三无退货后，购物频次增加，尤其是购物10次以上的顾客占比从1.4％上升到了34.1％。拥有三无退货体验的顾客，基本上会成为百果园的常客。
百果园有一个认知：好水果不是选出来的，是种出来的。从水果生产到水果销售，百果园的业务基本上都围绕“好吃战略”展开。
水果生产属于农业领域，水果生长周期长，有看天吃饭的成分，种植技术、种植土壤、采摘水果、储存运输等因素都会影响到水果品质。上游农产品生产通常处于组织松散、种植规模小、产出不稳定、操作不规范的状态中，下游想要凭借产品质量检测的方式筛选出优质水果，这解决不了根本性问题。
市场上想要卖优质好吃的水果，需要在生产环节下功夫，提升生产方式，百果园想要长期售卖优质水果，必须保证水果生产源头供应商足够优质且高效。
把水果标准化
百果园很早就介入生产环节了。
2002年，百果园在江西投资1万9千多亩的种植基地后，又在海南和云南投资种植基地。2005年，果品供应链管理公司成立，负责百果园统一采购，直接把自己的水果品控标准接入上游。
截至2021年底，百果园已向全国68家供应商提供多种农业技术相关服务，该供应商的采购金额站所有供应商水果采购金额占比约为30.3％。百果园实现了“自给自足”战略，建立起一个标准化的供应商生态网络。
百果园拥有一个种植技术团队，进入种植基地一线，给予种植户技术指导，在种子选种、科学施肥、种植技术、摘后管理等方面进行培训，确保百果园的标准能落地执行。
但不是所有种植户都有资金付诸在种植基地上，百果园有一个金融体系，供应链中的实体企业能从中贷款融资，扩大种植面积、购买肥料施肥、雇佣更多的人，等等。
从国内向国外延伸，百果园以投资、合作等方式，在全球布局了200多个水果种植基地，建立了一个强大的全球采购系统，以色列甜橙、智利蓝莓、智力车厘子、泰国青尼榴莲、墨西哥牛油果、美国樱桃李……经过全国的十多个配送中心，运送到5300多个门店里。
在农业生产上游，能实行标准化生产的种植基地不多，这也是百果园不断介入上游的一个原因。它从种植标准化开始，把选种、灌溉、施肥、田间巡查都列入可精准控制范畴。
订单农业是农业领域的一个发展方向，但一直以来很难推广下去，农产品没有明确的标准，整体情况难以控制。2013年，百果园内部启动果品标准体系建设；一年后，百果园果品标准体系发布，得到官方认可。
百果园将水果按照“四级两类三规格”划等级：招牌、A级、B级、C级4个等级；稀有、非稀有两个类别；大、中、小三个规格。招牌、A、B、C 是指的同一类水果内在品质的不同所分出的级别差异，这是同一种果品的纵向比较，而稀有果品是不同品种间的横向比较。
图片来自百果园官网
“暗访百果园”视频中涉及的问题直指分级制度，两家涉事门店均为加盟门店，已被要求停业整顿。百果园的招股书显示，加盟门店是集团公司最大收入来源，2021年的收入为7.47亿元，第二大收入来源是线上渠道带来的9000万元。
加盟店销售水果和其他食品的毛利率在2019、2020、2021三年间分别为6.8％、7.1％和9.2。这与百果园提高加盟费有关。而自营门店的毛利率更高，三年均为27％。
百果园还有一个等级维度叫“四度一味一安全”，即“糖酸度、鲜度、脆度、细嫩度、香味、安全性”。鲜度是所有商品果的基本标准，安全性是果业发展的生死线，好吃是检验水果的重要标准。百果园曾公布的数据显示，截止2020年3月27日，百果园在农残、食品添加剂、营养成分和微生物检测上已花费1065万元。
这些水果出现在门店时，已经度过了一次漫长的标准化旅途。百果园的水果采摘后会被划分到9个不同级别梯度中，根据它们的等级情况，在运输管理、货架管理、库存管理等方面，会被放入6个不同的温控保鲜区，最终进入门店。
百果园拥有一套完整的仓库验收、发货品控体系。这个体系发端于2010年。
当年，余惠勇与南京一家果园合作生产一款红颜草莓。在运输过程中，这批草莓从南京运到广东，损耗高达70％。损耗控制是管理体系标准化非常重要的一个环节，他下定决心解决这一问题，降低成本。
后来，百果园专门设计了一套损耗管控系统，在产品生产运输、配送、销售的15个关键节点过程中精细管理，把物流损耗率降到5％左右，远低于行业8％~10％的平均水平。这是它直接与行业竞争对手拉开差距的重要因素。
资本注入，疯狂扩张，坎坷上市路
百果园的竞争对手鲜丰水果也在竞争“中国水果零售第一股”的头衔，彼此你争我夺，百果园代表深圳，鲜丰水果代表杭州。
外界未看到招股书前，二者都声称自己是全国第一，但百果园招股书称，它的规模为第二名的2.8倍。这个数字足以碾压全国通赛道竞争对手。
我们来看看百果园的竞争对手鲜丰水果。它1997年在杭州起家，经历25年发展，公司拥有鲜丰水果、阿K果园子、水果码头、鲜果码头、杨果铺五大品牌，全国门店数超2400家，主要辐射江浙沪皖渝川豫闽津等省（市），并拥有23个共计48万方的现代化冷链仓储中心，200多位产品专家常年驻扎全球300多个种植基地。
由此来看，鲜丰水果主要市场在中东部，而百果园的市场覆盖了全国市场。
2015年至2018年，百果园进行了7轮融资，线上线下业务同步前进，身后站着天图资本、中金资本、深创投、源码资本等多家知名投资机构。这期间，百果园的状态发生巨变，前进的速度增加了不止一倍。
有了资本加持，成立投资公司，核心业务是果业供应链投资；成立农产品加工厂，做水果蔬菜的初加工和销售。同时，百果园先后在水果连锁领域并购北京果多美、南京鲜时代、长沙绿叶、重庆超奇果业、宁波百果园等同类型企业。2014年，百果园门店数量是948家；2018年，门店扩张到3581家。
门店是百果园最小的管控单元。经历过早期的松散加盟模式后，改为内部员工加盟直营，2018年初拿到B轮融资后，又对社会开放加盟商，加速拓展门店。百果园很看重门店运营，从水果摆设、内部运营、成列规划、管理系统等方面，要求门店采用统一风格。
这些门店大多开设在小区附近，一边承担着门店销售的功能，着眼线下顾客；另一边也发挥着前置仓的作用，承接电商订单需求，半小时内把线上订单送到顾客家。
百果园继续一路狂奔，但也导致负面新闻缠身。就在“暗访百果园”视频之后，上海市消保委点名百果园称，近年来，很多侵害消费者合法权益行为都与加盟店相关。品牌不能一味追求扩张速度，而疏于对加盟店的管理和监督。
百果园从2008年开始，尝试电商业务，开发独立App。但执行几年下来，没有取得大突破。2016年，百果园重新梳理人、货、场关系，收购生鲜公司“一米鲜”，重推电商业务，走线上线下高度融合之路。
经过几年尝试，百果园App、微信小程序、天猫、京东、抖音、美团、饿了么等线上平台在2021年，给集团公司带来的总订单超过2.9亿单，线上订单占比约为23％。截至2022年5月，百果园的会员数超过6700万，付给会员超过78万，2021年月活会员数超过700万。
百果园在2017年底开始打磨素生鲜产品，基于原有经营体系，推出生鲜平台“百果心享”，涵盖“心享商城”“心享会员”两大业务线，顾客可以在心享商城小程序下单，次日可到百果园门店自提，或者送货上门。2019年，心享会员达到60万。
新冠肺炎疫情导致人们外出活动变少，加速了这一战略的快速演进。他们提出“大战一百天”的概念，用一百天的时间快速地把素生鲜战略落地。但在后续的争夺战中，成效甚微。2020年，百果园又推出新的团购品牌“熊猫大鲜”，同样严重拖累了百果园的毛利率。
说来，百果园的上市之路也算曲折。最初，它选择的上市地是纽约交易所，后更换到港交所，2021年遇阻后，回到内地的深交创业板，直到2022年招股书落地港交所，才见庐山真面目。
余惠勇和徐艳林夫妻二人可能从没想到过，自己会经历如何多的曲折。4月30日，徐艳林在社交平台发布一则名为《集团总裁最想跟董事长说什么？》的视频，余惠勇在她生命中充当的角色是复杂的，从视频中能看到，余惠勇是她的伯乐，“非常感恩他在当年如此艰难的时候，提拔我做总经理。”
那是2006年，百果园门店数量不断增加，财务却持续亏损，当时的总经理辞职，*推荐徐艳林走马上任。2007年，百果园止损，再过一年，销售额完成历史性的亿元大关。
在20年的历程中，作为董事长的余惠勇每一年都在拔高销售目标，徐艳林受尽磨难，倍感压力。用她的话来说，“通过不断地学习，（既定）认知（被）打掉了，有平台，就有挑战，就有突破，有突破，我就成长起来了。”
上市对于她来说同样如此，这并非享乐，而是一个新的挑战。
本文源自刺猬公社
