工具：价值观业绩矩阵
鉴于组织氛围的形成过程，主要是通过员工个人的认知和相互之间的交流而形成的且相互影响的一种心理感受，它会影响到一个人是否愿意加入和持续保留在一个组织的动机，还会影响到一个人能否充分发挥个人潜能和创造领先业绩，更会影响到一个人的精神回报和物质回报。所以，在营造组织氛围时，同时让四种不同类别的员工满意显然是不可能的。比如某标杆企业倡导的“以奋斗者为本”的价值主张，就体现了该组织把奋斗作为组织价值观的重要组成要素，并把体现奋斗价值观的A类和部分B类员工作为重点服务对象。
显然，对于D类或C类而言，由于缺乏被重视和被认可，甚至有可能被末位淘汰，所以从心理气候来说，更容易产生对组织的抱怨并对组织氛围的健康发展造成不良影响。长此以往，对那些渴望长期在组织中奋斗和成长的人造成干扰和失望，并促使优秀的人才流失。所以，纵观中外世界级的标杆企业，无不把组织文化和价值观的建设作为组织氛围营造的重中之重。
从业绩价值观矩阵中，对职场人有三点重要启发：其一，如何通过价值观和业绩矩阵定位自己在组织中的位置；其二、在决定是否加入一个组织前和听取曾经和正在为该组织工作的人的参考意见时，要清楚处于不同象限的人对同一组织氛围的心理状态可能截然不同；其三、对于置身于一个组织生态之中的人来说，每个人都是组织氛围的贡献者，同时又反过来受其影响，并可能影响个人的绩效和所能获得的成长与回报。
从解决问题为导向的学习型组织氛围的成功范式来看，它本质上是由一整套的组织能力所组成的，包括员工意愿、员工能力和组织治理等：
1）无边界组织（也被称为灰度组织），即从水平和垂直方向，打破个人与个人，部门与部门，组织与组织之间的边界，保留一定的模糊或灰色地带，充分地发挥人的弹性；
2）博弈均衡机制，通过组织治理和激励系统的设计，鼓励和制造不同角色之间的博弈均衡机制，目的是不断优化团队认知决策的质量；
3）创新支持系统，当来自不同岗位的人员通过群策群力的机制解决共同关心的焦点问题时，依次经历对焦共识，寻找机会点，创造策略性解决方案和原型，组织落地实施和实现预期目标。显然，当具有不同背景的人员一起对特定事物进行认知加工时，拥有系统化的、标准化的、模块化的工具所组成的支持系统，将大大提升人们的沟通效率和认知加工质量，并有助于解决实际问题和沉淀可再现性的和可重复性的过程能力；
4）组织活力系统和激励体系，使群策群力解决实际问题和行动学习的动力机制可以持续进行；
5）强大的文化和价值观支持系统，为人才招聘、人才发展和人才保留提供思想保障；
6）领导力是关键，没有强有力的领导力保障，一个组织的行动学习氛围和动力机制通常是难以长期持续且有效地行的。
二、把个人未来职场力（FV）作为决策终点
数智化时代下的职场环境，同样具有鲜明的波动性、不确定性、复杂性和模糊性等VUCA特征，这就要求人们要把持续提升敏捷自适应外部环境变化的能力，通过行动学习和群策群力创新解决复杂问题的能力，以及持续进化商业敏感度和管理内在的动机，作为个人职场力持续提升的关键影响因素。由于不同的人群所关注的好处，优势和特征不同，所以岗位独特卖点在没有与特定人群的背景和期望值相结合时，是没有任何意义的。比如，对于某类人来说，可能“钱多事少离家近”这种岗位独特卖点最能打动心弦，但对于渴望战胜更大挑战和通过持续解决最棘手的问题并不断突破自我的人来说，打动他们的岗位独特卖点也许体现在未来的成长空间。
三、认知决策流程
认知决策流程，是连接决策的起点和终点的关键路径。优化认知决策流程，有助于优化最终的决策质量。认知决策，本质上是一个人或一群人认知信息加工过程和质量的综合反映。
工具：认知信息加工
认知决策的加工过程，通常会受到一个人所处的立场、个人心理气候和感受、以及常识和技能的综合影响。立场，就是从什么类别的人的视角出发，立场不同所得出的主观判断也往往有很大的差异，如果站在D类员工的立场和站在A类员工的立场去看待和评价同一事物，通常所得出的判断会截然不同；情感，人们容易受到外部环境的影响并刺激荷尔蒙，并产生各种不同的情绪，情绪有积极的一面也有消极的一面，消极的情感会影响和干扰理性的认知和决策。常识，包括个人的信仰，对自然科学和社会科学的普遍规律和方法论的理解和掌握程度，以及通过基于规律解决问题的能力。
认知决策流程的标准化和工具化，将减少认知决策的随意性和偏差度，并做出最优决策。考虑到个体的认知差异，对未来的结果有重大影响的认知决策，可以采取咨询不同背景的专业人士，或通过群策群力的方式，从更多元的背景和知识进行认知加工和决策，有助于最优化决策质量。
四、动机管理
动机（motivation)，是指一个人内在的驱动力 (internal force），促使一个人加入或留在一个组织之中，并为了实现自我的长期目标持续地改变过程。当然，改变的过程也是痛苦的过程，但最终会带给人以成就感和长期的高成长和高回报。与动机相接近的词是激励, 二者概念的混淆常常会导致人们做出不利于自己长期利益的认知决策。激励（incentive), 是指来自外界的刺激（external stimulus), 包括岗位所在的组织生态、组织氛围、岗位内容、岗位层级、薪酬结构和总量、以及面试体验等各种外在因素的影响。动机，是内因；激励，是外因。在认知决策的过程中，起决定作用的往往是内因，但外因也会带来一定的影响和干扰。
动机识别，需要以终为始和以结构化的问答方式进行递进式推导，并将结论以关键词的形式，按照所对应的顺序记录在如下图所示的价值主张画布中。
工具：价值主张画布
结构化的问题与思考：
- 未来（十年后），你期望成为什么样的人（从地域、行业、职能、层级进行定位）？期望值的产生过程，是否基于对外界的认知和对自我的认知？
- 成为那样的人，要做具体什么工作？（服务的客户是谁？为客户提供何种解决方案？关键的业务流程是什么？需要具备什么资源或核心能力？通过哪些渠道或平台可以获得这些核心能力或资源？）
- 成为那样的人，能获得什么好处？（比如精神回报或物质回报）
- 成为那样的人，要付出什么努力或承担什么痛苦？（比如短期利益、工作地点、工作强度等）
- 哪些与自我或外界有关的关键影响因素，有助于增加获得？
- 哪些与自我或外界有关的关键影响因素，有助于减轻痛苦？
- 比较不同的职业机会和岗位独特卖点，包括对自己的好处、优势和特征，并按照与个人长期的期望值相匹配程度进行优先级排序。
小练习
请用BAF工具分析或比较不同岗位的独特卖点。
1. 时间分析，请用三维时间坐标（行业生命周期，业务生命周期和职业生命周期），评估自己职业生涯所处的生命周期状态。
2. 空间分析，请用机会威胁矩阵、SWOT矩阵、BCG矩阵等分析工具，总结或规划自己的差异化职业定位和职业轨迹。
3. 知识分析，请结合COPIS岗位画像，比较自己当前所在的岗位与未来目标的岗位之间有何差异，哪些知识和技能已经具备，还有哪些知识和技能需要在未来继续学习和提升？
4. 请说明通过哪些渠道和来源可以获得所需的知识和技能？
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