而这种活动中积分值设置的特别低，与日常的100积分=1元的换算标准完全不一样。相对于兑换面值而言，对应的兑换积分基本可以忽略不计。这种情况下积分其实完全失去了虚拟货币的概念，更多承担的是给予用户一定的心理负担（用积分换了券，要是不花掉就浪费了）的作用。
三、从积分运营策略看到背后的信息1. 商业模式：其实天猫积分并非常规的积分运营，而是天猫的主要盈利点
100积分=1元的成本哪里来？
常规的天猫积分换购都是按100积分=1元的兑换率换购，而根据用户购买的商品售价的50%发放积分，相当于用户购买售价200元返1元，即0.5%的比例返还。
而天猫商家后台配置商品信息的时候，天猫明示用户购买后商品自动扣除订单额中商品售价*0.5%的费用作为天猫积分激励费用。
所以实际上这部分成本是提前从商家处预收。
结合一个数字我们看看这部分费用有多高：根据阿里对外公布的数据，2021年天猫双十一交易额为5403亿元，而这是商品各种折扣后的订单额累加，实际的商品售价远高于该金额。而哪怕5403亿*0.5%，也有27亿多。也就是一个2021年双十一，光天猫积分激励预收款部分，就给天猫平台增加了27亿多的收入。
理论上是商家预收的费用就是等于用户反馈，而天猫通过自己的操作创造了很多盈利空间：
1）由于用户积分过期导致无需付出对应的成本
这是做积分体系极为常见的，由于信息纷扰，用户很可能遗忘了账户里的积分，而积分过期之后即清零，也就等于这部分本该反馈给用户的预算成了天猫平台的收入；
2）权益采购实际成本中盈利
我们看到商品兑换率为100积分=1元，但是实际上结合采购成本真的有这么高吗？
比如天猫超市5元优惠券，是需要购物88元以上才可使用，那么这张券采购价值确实需要5元吗？很明显是不需要的，相反这部分资源可能都是免费乃至于非常低的采购费用就可以得到。
3）通过版块资源位上，让商家支付本该自己支付的成本
比如积分 钱购物的版块，完全通过资源位曝光置换的方式，让商家自愿补贴天猫积分部分费用，换取优质运营位。
所以天猫积分可能是天猫的主要盈利点之一。即固定收取商家方用户购买商品售价的0.5%作为收入，通过低价采购商品&用户不兑换积分导致积分过期作为兑换项减少支出，收入与支出的差价即盈利点。
这也就解释了，从天猫平台中，我们其实感受不到天猫在用积分在「运营」用户。
我们说积分运营的意义，是通过积分导向更深层次的商业行为。
对于天猫用户来说，获取天猫积分的方式基本只有购物，也就是为了换购商品，需要购买该商品200倍价格的产品…emmmm，再喜欢也不如直接购买咯。
所以用户基本不会为了获取积分去完成任务（购物），只是因为购物获得了积分，扔了可惜，所以去换换权益。
所以天猫积分并没有起到任何的用户行为导向作用，所以严格意义上不算用“积分”这个运营方式去运营用户。可能背后原因是因为收了商家这么一个费用，需要有个看上去的形式给予商家交代吧。
2. 值得我们学习的积分运营策略
但如果单纯的作为盈利项，天猫运营人员直接摆烂，把兑换门槛直接设置到10000积分以上，就可以达到更高的盈利目标了。但是其实我们还是看到天猫运营在尽心的运营，既要盈利，又要维护用户，在商业利益与用户体验中不断的找寻平衡。
因此也可以看出他们从玩法设计、商品选择、兑换门槛选择等等方面又花了挺多心思，值得我们借鉴与学习。
1）根据目标用户的画像设定核心兑换积分值门槛与选品价格区间
天猫积分频道最吸引用户的就是每日4场限时限量纯积分兑换实物大额券的模块。
从我们体验的产品中可看出，天猫设置的实物兑换最低兑换积分值为3088积分。获取该部分积分需要在天猫上购买普通商品6176元以上，鉴于购物积分有效期为1-2年（假设平均1.5年），相当于平均一年消费4200元以上的用户。也就是年均消费4200以上的优质用户才有资格兑换此部分商品。
而商品兑换积分值的选择基本集中在3888积分～5888积分之间，代表多数核心积分反馈对象的消费值是在7776元-11776元之间，鉴于购物积分有效期为1-2年（假设平均1.5年），计算可得这部分优质用户里多数用户应该年消费值在5184元-7850元之间。
从目标用户群体的画像，对应至其拥有的积分数值。根据这部分数据设定纯积分兑换商品的门槛兑换积分值，这个思路可以帮助我们更有效的把预算花在核心目标用户身上；而根据这部分用户拥有的大概积分区间选择对应兑换积分值的商品，也可以让这部分核心用户得到更多选择与更优质的体验。
2）通过不同的玩法配置结合，兼顾不同积分值人群
积分的优势就是颗粒化可以特别细，可以通过整合至各种业务场景中对不同的用户行为进行激励。因此对于产品而言，几乎每个用户都拥有积分，只是多与少的区别。
而企业的预算是优先，我们需要把预算重点花在核心用户身上，但也不能抛弃普通用户。所以我们需要在玩法设计上适配不同积分值用户的诉求，这就涉及玩法搭配。
从天猫的配置中我们可以看出，天猫将积分消耗分成三个梯度：第一梯队为积分抽奖，最低参与门槛，用户只需88积分即可参与；第二梯队为积分 钱换购，用户需要200-3000积分可参与该模块；第三梯队是纯积分兑换大额实物券，用户需要3000以上的积分才可兑换。
通过不同玩法的搭配组合，匹配不同的参与积分门槛，将预算花在目标用户身上的同时也兼顾了不同积分值用户的体验。
3）选择以「日用百货类」商品为主要兑换商品/换购商品的选品策略
纵观天猫积分商城，大部分选品都是日用百货品类的商品。这其实不是随便选择，而是因为日用百货品类在积分商城这个场景里是非常合适的。
- 低价格。—多数企业预算有限，可承担积分成本也相对有限，低价格商品可以让企业设置低门槛兑换积分吸引更多用户；而高价格注定兑换门槛高，可兑换用户少，对于大众用户难以够到。
- 受众宽泛，不会太区分用户的年龄、性别，属于大众消费品。 ——适合用户特性不那么明显的企业。
- 保质期长，可囤货；— 就算家里有也可以兑换，用户下单/兑换顾虑小。
- 没有多尺码问题，相对来说不容易被退货，因退货问题导致的积分相关纠纷。 —对企业而言，积分运营一般对应的人力成本有限，无力处理过多退货退积分问题，因此选择退货率低的品类是比较关键的。
- 相对于数码品类，日用品更加安全。—理由同第4点，无需处理关于安全的问题，承担安全类风险。
其实在最开始计划做产品分析的时候，也纠结过是否要选择天猫积分作为分析对象。因为天猫积分商城相对于其他产品的积分商城，看起来那么普通，或者说平平无奇。
但换了个角度，这么会搞花样的阿里，为什么反而在天猫积分的策略设计上设计的这么寡淡呢？可能背后有一定的因素。
这个反向思考很有趣，也最终促使我去做了产品调研并产出这篇文章内容。
总结一下：天猫积分其实并不像我们市场上常见的积分体系：企业规划一定的预算给到积分体系，通过积分这个手段去运营用户，达到用户激活、用户留存、用户转化、用户自传播的目的。
而是将积分作为商业盈利点，通过积分激励名义从商家预收费用，然后通过各种运营策略整合减少/把控积分支出，中间的差价部分作为商业盈利。
但赚取商业盈利的同时，天猫运营还是花了很多心思去平衡用户体验，这些值得我们学习。
比如根据目标用户的画像设定核心兑换积分值门槛与选品价格区间；比如通过不同的玩法配置结合，兼顾不同积分值人群；再比如选择以「日用百货类」商品为主要兑换商品/换购商品的选品策略。
作为商业运营的我们，现实的运营场景又何尝不是这样既要又要呢，这就是所谓的戴着镣铐跳舞，方方面面需要思考与兼顾。
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