（宋志平在北大未名湖畔 图片来源：受访者）
编者按：1978年，在中国改革开放总设计师*的倡导下，以中共十一届三中全会为标志，中国开启了改革开放的历史征程。
40年来，中国经历了从计划经济到市场经济的伟大变革。在这被称为“第二次革命”的惊险一跃中，企业家发挥着无可替代的作用。他们是改革开放的受益者，也是中国建立社会主义市场经济的见证者和实践者。他们作为一个群体在市场经济的大潮中崛起，在中国政经和社会生活中发挥着越来越重要的作用。
企业是市场经济能够确立的基石和主体，企业家则成就了企业。纪念改革开放40周年之际，这些站在时代潮头的企业家们，为我们的读者铺开过去40年波澜壮阔的时代画卷。
铭记历史，是为了更好地走向未来。我们希望这个系列访谈成为一个幻灯：在中国经济社会成长和发展的历史画卷上，投射出光彩夺目的片子，告诉社会，这些造福中国的奋斗者们，他们如何开始、走过怎样一条光荣的荆棘路；而在今天这样一个新时代，他们又如何思考未来中国和企业家承担的责任和使命。
经济观察报 记者 王雅洁 宋志平的人生与改革开放40年风云起伏牢牢绑定。
接受记者访谈的时间里，他经常面带微笑，语气一直是温柔的、平和的。哪怕触及当年推动国企改革的最艰难回忆，也很难令人捕捉到他情绪的大跌大落。
从23岁到62岁，宋志平一路成长，先是带领北京新型建筑材料实验厂（北新建材前身）改制上市，由一家濒临*的企业发展成为绩优上市公司，后是推动中国建材集团、国药集团这两家草根央企跻身世界500强之列。作为中国目前最有影响力的企业领袖之一，2018年9月，他获得了《财富》杂志世界500强CEO终生成就奖。
如今获得行业赞誉的宋志平，其实上大学的时候，从来没有想到去企业，那时候想得比较多的，是留校当一名老师。毕业之初，他还有一个未完成的出国梦。他每天听美国之音，学英文900句，梦想能去美国读书。
这一切，看上去与企业发展并无明显关联。
但是，没和企业打过交道，不懂企业，甚至不喜欢做企业的宋志平，大学毕业后却被分配到企业，在漫长的岁月里与企业紧紧拴在一起，近十几年来更是一跃成为中国的“水泥大王”，收购徐州海螺，拉开中国水泥*大幕，兵贵神速，攻城略地，成功开启业界新景象。
鲜为人知的是，他在北新当厂长时，就产生过水泥*的思维方式。按他自己的回忆，当时还“不懂水泥”。
回想起当年的水泥*往事，宋志平用“惊心动魄”来形容市场竞争，市场上甚至出现过“中国建材是不是疯了”的质疑，一度惊动了国务院国资委。
同样令人没有想到的是，一开始不懂水泥的宋志平，抗住压力，最终完成了*近千家水泥企业的壮举，并写入哈佛商学院案例。
在中国建材正干得风生水起的宋志平，2009年赶去机场，准备出国路演的途中，接到国资委的电话，突然被任命为国药集团外部董事、董事长。毫无心理准备的宋志平，自此成为国企改革历史上的首位双料董事长。
他的企业生涯充满了戏剧性，在无数个“没有想到”的情况下，他打开了央企发展的新局面，率先提出央企市营，推动大规模混合所有制，探索共享经济。
为什么一名最初与企业并无瓜葛的化学系毕业生，日后能成为央企领导界翘楚？其中并非无规律可循。
宋志平的性格里，藏有坚忍不拔的特质。不仅体现在他做企业上，也体现在他生活的细节上。他酷爱读书，每天不管多晚，回到家都会读上一两个小时的书，不然就会觉得今天什么也没学到，这会让他很难过。
而每日凌晨四、五点钟，是他思考、写作的时间，在宋志平眼中，早晨是想问题的最佳时机。
长此以往，从未间断。
他很少生气，情绪稳定，属下员工能捕捉到宋志平生气的为数不多的信号是：“宋总不笑了，怎么回事？”
不过，外表的平静难掩其内心的热情。宋志平年轻时的偶像之一，是美国商界传奇人物艾柯卡，“我理解，在这世界上没有不用付出代价就能得到的午餐。我理解家庭温暖对一个人的重要性。我认为，即使遇到天崩地裂也要勇往直前。”这三句话，曾将宋志平感动得热血沸腾。
与改革开放40年同步成长的宋志平，并非天生，而是时势所造。在他看来，改革的每一步都是倒逼的。
他并不喜欢改革，因为改革意味着面临困难，不得已而做。扛在肩上的，是艰难的担子，要么是发不出工资的工厂，要么是债主临门的公司，每次都是临危受命。宋志平认为改革不是鲜花烂漫，而是荆棘密布，每走一步都意味着风险。
宋志平说自己的改革道路是逼出来的：“我不是‘明知山有虎，偏向虎山行’的那种人。我都是被组织和时代放在了那里，我就去做了改革这件事。我这个人好说话，心理素质好，比较愉快，和人不纠缠。所以有了困难，谁都不去*时候，领导会想到我。我觉得改革并不是我要去，而是因为我会去。”
同样，在他看来，如果没有改革开放，就没有今天的中国建材，也没有今日的两家世界500强，更没有市场认可的企业队伍。改革开放给社会创造财富的同时，也让央企队伍享受了改革成果，实现了企业的多赢和共赢。
事实上，改革开放这么多年来，他不是没有离开央企的机会，包括离开中国建材的机会，还包括从政的机会。但是，他一直在央企中坚守，从技术员、销售员、科员、科长、处长、副厂长、厂长一路做到董事长。
如今的宋志平，对自己的定位是，这些年正在从企业家、企业思想家向着企业教育家演进。从立德、立功到立言，他会去学校给学生们讲课，主动教年轻人如何做企业。他认为，过去40年中国企业发展的经验和教训弥足珍贵，要一代人接一代人地传下去。
时光再次倒退回40年前。故事从哪里说起呢？就从1979年那个秋天说起吧。
北新是改革开放的春风催生出的一家企业
访谈
打开国门 初入北新
经济观察报：您大学毕业时，想过自己未来会成为一个什么样的人吗？
宋志平：没有。我上大学的时候，从来没想过去企业，那时候想得比较多的是留校当老师，我觉得老师这个职业挺好的，最后学校分配时，一个系只有一个到北京的名额。老师们讨论，让小宋去吧，他能为咱学校争光，但具体怎么争光，大家也不知道。
1979年9月，我从河北大学毕业分配到北京工作。报到那天，我从河北保定乘火车到北京，这是我平生第一次来北京。来了北京，到了国家建材局，从国家建材局又跑到了位于西三旗的北京新型建筑材料实验厂，这家工厂是改革开放春风催生出的一家企业，当时正在兴建，到处都是工地。到了厂里，我从一个工厂技术员做起，起初住在工厂简易房里，简易房里一共住了3个人，除了我，另外两个是安装工人。
住在那样一个十几平方米的小房子里，我那时没想过做企业，进了企业后，也没想过以后当厂长，当了厂长后也没想过，以后能当央企董事长，其实这么多年，这些我都没有想过。
经济观察报：您一开始是技术人员出身，中途为何转做销售人员？
宋志平：北新是国有企业里最早迈向市场的一家，当时为此专门成立了推广部门，从车间里抽调出很多年轻的男女职工，专门推销产品，推销员们都是20多岁，我给他们上课，讲解产品的性能，翻译一些图纸供他们学习。当时购买我们产品的大多是专家，对于产品怎么应用，推销员说不清楚，我就说我来和他们说吧。后来，我就干脆从技术员转做了销售员。
那时候很多人看不起推销工作，觉得做这行的都是些没有文化、只会动嘴皮子的人。从我自身来讲，放着技术员不做跑去推销，并不是我多么喜欢这个工作。我读完大学后，一心只想做技术员，做工程师，但看到厂里那么多产品卖不出去，工厂一个月只生产一个星期，大家都很着急。我觉得我应该去推销产品，把市场打开。
记得在瑞典沃尔沃参观的时候，他们的推销员名片大都写着硕士，这让我很吃惊。沃尔沃都是硕士做推销，现在厂里遇到了困难，我为什么就不能去卖产品呢？1983年，我开始做销售工作，先是一个普通推销员，然后是科长、处长，之后做了7年副厂长，从事销售工作一共有10年时间。
经济观察报：您是如何考虑北新的发展，并准确抓住稍瞬即逝的机遇，敏锐“预知”公司未来命运的？
宋志平：93年我刚做厂长时，写了一篇题为“建立适应市场经济的企业制度”的文章，次日早晨中央广播电台在“新闻与报纸摘要”节目中进行播发，这个呼吁也引发了社会广泛的思考。因为当时企业要靠各种上级检查来管企业，而外国的企业也没有这些却搞得好好的。所以我想，还是要建立一套适应市场的企业制度。后来，以百户试点为契机，又推动北新改制上市，使公司赢得了新生，现在发展成为闻名遐迩的上市公司。
我不觉得我有什么预知未来的能力，我也没有三头六臂，能够抓住“风”向，是因为我们跟随时代步伐，不断地学习实践，在准确研判内外部形势的基础上，把握了事物发展的内在逻辑，一路顺是而为、以变应变，才取得了一些成绩。企业经营不是一件碰运气的事，所谓经营的智慧，其实就是能够发现规律、遵循规律并利用规律来解决企业实际问题。
经济观察报：当年您带头创立的小龙公司，如今回过头去看，对您来说意味着什么？
宋志平：小龙公司是为推广新产品设立的联营销售公司，最开始是在深圳、上海等开放城市设立，后来遍布全国30多个城市。公司设立时，我们选择有销售实力、有仓库、有商铺的合作方，合作单位有国有的、有集体的、有外资的，也有个体经营者，形成了全国范围的产品销售网络。慢慢地，北新的产品逐渐销到全国各地，为后来北新在全国建厂，从一家北京企业转为一家全国性企业打下了基础。
北新进入市场是被迫的，进入得早所以也适应得早。因为我们从来没有享受过计划经济带来的好处，没有吃过“偏饭”，一天也没有。这种市场化的根源是什么？就是市场销售过程中艰难打拼、自谋生路的历练。
今天来看，我们最初做小龙公司时，搞的联营销售公司就是混合所有制。后来，九十年代国企大规模地上市，也是混合所有制的重要方式，近十几年来水泥行业的大规模联合*，同样是借助了混合所有制的力量。实践证明，中国的混合所有制确实有力地支持了中国的经济发展，无论对国企，还是对民企，都是一个好东西。中国的国有企业和过去西方人理解的国有企业已经完全不同，今天中国的国有企业是被市场化了的国有企业，是经过大规模混合所有制改造了的国有企业。正因为这样，市场才有了活力，也才有了今天国企的变化。所以说，混合所有制是市场化改革水到渠成之举，它既不是要取代国有企业，也不会取代民营企业，只不过是顺势而为，将国有和民营经济相互融合发展的趋势加以强化，已经牢固树立的联系加以确认。
经济观察报：在北新发展过程中，您曾经错失过什么，有没有留下些许遗憾，例如您想做却没有做成的案例？例如北新当年的电子商务和家电零售，如果时光倒流，您会做出哪些不一样的选择，用以推动这些项目在上市公司中的发展？
宋志平：你提到的北新，其实一家创新意识超前的企业，你说的电子商务和家电零售，在当时就是创新的体现。北新很早就“触网”了，成立了北新数码公司，创立了“中国建材电子商务总网”。也正由于“触网”，北新建材的股票也被投资者热捧，连续出现7个涨停板。北新建材当时正在搞增发，如果没有互联网概念，当时可能只会增发到1.5亿元，由于互联网的介入，增发到了4亿元。但好景不长，随着2000年后互联网泡沫的来临，北新数码也没能坚持下来。
其实，互联网经济需要实体经济的配合。那时我们有两个条件还不具备：一是没有移动终端，还没有智能手机；二是没有网上支付手段，再加上没有很好的仓储物流和配送条件，电子商务没有真正做成，最后只是建成了电子信息网。
北新在深圳还做过E-Home,主要经营家电业务，就是你说的家电零售。当时我们本来不想自己开店，后来觉得国美、大中电器的模式不错，就开始自己做。北新从深圳、台湾请了不少店长，第一次开店我也去了，热闹非凡，接着又陆续做了十几家店。后来由于连锁店出现亏损，没能继续坚持下去，最后都卖给了国美。
其实，这些业务如果有风险基金就可以做下去，但那时国内还没有基金公司，如果把这些业务放在上市公司，一旦亏损就无法承受，只好把它卖掉。
现在想来也没什么遗憾，因为在做企业的过程中，有些创新成功了，有些没有成功，有些坚持下来了，有些半路终止了，各种情况都会出现，这是必然的。不能因为害怕失败而不去探索创新，如果回到当年，在大的战略方向上我依然会选择创新，只是会在战术上有所调整。
