项目章程中明确了项目经理的权力和义务，但是项目章程中的规定是一个非常抽象的说明，对于项目经理实际行使权力的指导是有限的。实际上项目经理的权力更多地来自于人际关系影响力。从某种程度上来说，项目经理的成功来自于个人特质的成功。
一、法定权
这里说的法定权并不是项目章程中的规定的权力。而是项目团队成员认为项目经理被赋予的权力。也就是团队成员认可的，项目经理从组织获得的授权。
一般说来，正式权力和法定权力不是完全对等的。对于优秀的项目经理，法定权力大于正式权力；对于部分项目经理，虽然项目章程有明确的授权，但是得不到项目成员的认可，那么法定权力就小于正式权力。
二、奖赏权
奖赏权是项目经理获得支持的重要手段。项目经理有项目资源的分配权，项目团队成员理所当然认为项目经理具有工资、奖金等的分配权力。
虽然大部分的项目经理仅有项目奖金的决策权，但是大部分的项目成员往往认为项目经理拥有比实际更大的权力。这部分权利的大小影响着项目成员对项目经理的认可程度。一个掌握大量资源的项目经理总是受到项目成员的欢迎，大家认为他“大方”；一个缺少资源的项目经理往往也会被大家评价为“抠门”。
三、处罚权
处罚权与奖赏权一样，都是项目经理获得支持的重要手段。项目成员认为项目经理有能力直接或者间接执行处罚措施。正式处罚、任务分配上的倾斜都是常用的手段，而有的成员认为项目经理会给他“穿小鞋”。处罚权与奖赏权互为一个硬币的两个面，缺一不可。
四、专家权
专家权力来源于项目经理的个人能力。
项目成员之所以愿意听从项目经理的建议，这是因为项目成员认为项目经理是这个领域的专家，具有其他人不具备的专业知识或者技术。对于专业技术人员来说，更高的技术能力是说服他们的不二法门。
五、影响力
影响力包括对项目团队内和项目团队外的影响力。具有较大影响力的项目经理能够为项目争取到更加宽松的环境和资源，从而获得项目团队成员的认可。
专家权力和影响力属于个人权力，它来源于项目经理个人的特质和个性。奖赏权和处罚权来源于项目经理被正式授予的权力，但是这一部分权力在执行上存在缺陷。在很多组织内，项目经理并没有实际的奖惩权，因为项目团队成员都是他的临时下属，项目经理并不能直接处罚或者奖励他们，必须要与职能部门保持沟通来对员工做出评价。
为了弥补职位权力的缺失，有效率的项目经理会去寻求提升他们的个人权力，这是很有必要的一种做法。
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