摘要：今天的文章重点讲解“2、企业选择”。对“1、行业选择”有兴趣的朋友，欢迎阅读上周五的总结。对于“3、专业选择”有兴趣的朋友，我们下周五再交流。
上次，我在《如何判断工作是否有前景（上）》中引入了“职业画像”的这一理念，即明确我们理想的职业应该在什么样的行业、选择什么类型的企业、从事什么专业领域的工作。上周文章对“1、行业选择”做了重点阐述。那么，今天的文章重点讲解“2、企业选择”。对“1、行业选择”有兴趣的朋友，欢迎阅读上周五的总结。对于“3、专业选择”有兴趣的朋友，我们下周五再交流。
2、企业选择
一个好的企业至少是有核心竞争力的。判断一家公司有无核心竞争力，可以从外部竞争环境与内部组织效能两方面着手。外部竞争环境分析，有助于让我们从商业逻辑去了解公司在行业的竞争地位、话语权。而内部组织效能，有助于帮我们从财务及运营数据层面去了解一家公司的实际情况，对外部竞争环境中呈现的实力是一种有效的验证。
（1）外部竞争环境分析
这里，我推荐波特的五力模型，又称五种力量模型。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及来自在同一行业的公司间的竞争。
供应商讨价还价的能力。这个维度主要用来判断公司与供应商谁更有话语权，更有话语权的一方往往更有竞争力。比如美的集团所有上游供应商都很依赖美的这个大客户，那供应商给到美的的账期比其他客户更长、价格也更低。那么美的在竞争中，自然更有竞争力。美的集团甚至为了进一步提升的自己对上游的控制力、降低采购成本资金占用率，设立了一家持牌金融公司，给上游供应商提供订单贷款，用于供应商采购其上游原材料使用。而订单正是美的下的，是美的可控的。当然，极少有公司能够像美的集团这样对供应商有如此明显且强大的掌控力。一般情况下，我们可以通过四个方面的数据来分析公司的话语权：A、公司有多少同类半成品或原材料供应商；B、同类半成品或原材料的最大供应商的供货占比如何；C、供应商该类半成品或原材料有多少客户；D、且我们在该类半成品或原材料采购额中占比如何。话语权大，具体可表现为：市场上这类供应商很多、单一合作供应商供货占比不大（不超过40%）、我们是合作供应商的重要客户（客户排名前五）。
购买者讨价还价能力。与供应商的判断逻辑是相似的。如果购买者的总数较少或某些购买者的购买量较大（占销售额40%以上），那么公司的话语权是不大的，竞争力是不足的。公司所出售的产品在市场上非常普遍，没有价格、功能或质量上明显优势的情况下，公司的话语权也是不大的，竞争力也是不足的。如果客户有能力向上游拓展，即有能力拓展公司业务，这种情况公司也是话语权不大、竞争力不足的。
潜在进入者的威胁。市场上如果有潜在竞争对手会进入现有市场并抢占现有市场份额，那么会导致行业中现有企业盈利水平降低，甚至危及生存。这种情况下，主要通过分析现有企业的护城河情况来进行判断，也就是进入门槛不高的企业往往更容易引来潜在进入者。比如原来汽车出厂没有搭配效果好的导航、记录仪等产品，那时候汽车后市场毛利率是很高的，也很受车主欢迎。但近几年，车企为了提高汽车本身竞争力，在前装车厂就已经安装了非常好的大屏导航、记录仪等产品了。对于汽车后市场而言，传统车企就是潜在进入者。有潜在进入者的企业，尤其是潜在进入者已经有迹象开始进入市场的情况，如果企业本身没有明显优势，那么就不是一个好的工作选择了。
替代品的威胁。两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。比如现在新能源车已经持续多月快速增长，而以燃油车为主要销售产品的传统车企增速疲乏，受疫情影响不仅销售额下滑甚至还出现现金流危机。这个情况下，传统车企的话语权、竞争力就是在下降的。通常情况下，我们可以通过行业或相关行业是否有新技术出现来进行判断。一般潜在进入者的出现是伴随着技术进步的。在我们判断工作是否有前景这个场景下，替代品威胁大的企业不算是一个好机会。
同业竞争者的竞争程度。最简单的判断方式，就是看企业所在行业是否已经进入到一个白热化的价格战地步了。如果你拟加入的公司，每个月都会有相应的促销策略、或价格调整策略，基本可以认定同业竞争是比较严重的。这个时候就要去跟竞争对手相比，服务、质量、效率及成本是否有优势。如果是有优势的，哪怕行业竞争惨烈，也是还可以的。但如果优势不明显，那么就不建议考虑了。而有没有优势，一个是看公司对于服务、产品质量、效率等投入情况，另一个就是看毛利率了。是否有客户愿意为他们优于竞争对手的质量或服务等给到溢价。
（2）组织效能分析
美世组织发展专家认为：组织效能是指组织实现目标的程度。主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。在我挑选工作的时候，可以从组织效能包含的1个核心、3个基本面来进行判断。有的数据，我们是可以在上市的竞争对手财报中找到，或者面试过程中直接提问了解情况。值得重视的是，商业模式及公司与上下游的关系，是比较难以从公开数据中获取的，但效能相关数据是可以从公开数据中找到部分的，所以更能反应公司的真实情况。事实上，券商、审计、律所等在评估公司在资本市场的可能表现时，也会考虑效能数据。
1个核心是指可持续发展的投入产出比。3个基本面由经营管理层面、运营管理层、组织及人力管理层构成。
A、经营管理层，我们可以先看结果层面，最直观的结果呈现就是财务数据指标，常见的有投资回报率、销售收入、利润等。此外，从过程层面来看，价值驱动因素。如果能准确分析公司的价值驱动因素，那么对它的经营本质也能很好地理解。给大家推荐“杜邦分析法”，具体使用如下图1。比如医药行业，选取天士力、同仁堂、康恩贝、以岭药业做一个同行业数据对比。先从结果层面ROE的角度看，2016年行业平均值是13.86。这四家公司中天士力是14.77，只有它超出了行业水平。然后再看它主要是依靠哪方面的能力：销售净利率是8.74，低于行业的平均值；周转率是0.87，高于行业平均值0.72；财务杠杆是52%，高于31.8%的行业平均值。从这些数据我们可以看出，天士力的运营能力和融资能力是高于行业平均的，这个就是它的核心竞争力和组织层面的经营能力。又比如零售行业，选取永辉超市、百联股份、首商股份、三江购物、徐家汇五家公司作为对比。也从结果层面来看，2016年行业ROE的平均值是7.68。在这五家公司中，首商股份和徐家汇超出了行业平均水平。首商股份的数据：销售净利率是4.03，行业平均是4.52，低于行业平均；资产周转率1.59，行业平均是1.39，高于行业平均；财务杠杆41%，行业平均38%，高于行业平均。三个方面综合起来，它是高于行业平均水平的。在运营能力和融资能力比行业平均要高，这是首商股份的核心竞争力。徐家汇的数据：销售净利率12.02，非常高，远高于行业平均4.52；周转率0.84，低于行业平均值1.39；财务杠杆19%，也低于行业平均水平38%。表明它的盈利能力非常强，产品和服务力附加价值非常高，这是徐家汇非常凸显的核心竞争力。
图1 杜邦分析法解读
B、运营管理层，主要是市场、研发、采购、制造、服务、销售等环节运营效率。给大家推荐“业务价值链分析法”，具体使用如下图2。比如投入固定资产较多的行业案例：酒店行业投入的是房间，就需要看空房率；交通行业主要看交通工具的空位率；生产制造类的企业会看设备产出率。又比如投入流动资产较多的行业案例：零售业会更关注存货的周转率；金融行业更关注投入资金的投资回报率。还比如投入人力资源较多的行业案例：生物医药行业会更关注申请药品上市的数量、研发团队的比率；咨询服务行业会比较关注项目和团队人数的比率；而餐饮行业会非常关注翻台率。
图2 业务价值链
C、组织及人力管理层，主要是看组织架构对业务开展的支持的效果。建议使用“投入产出比”的方式。衡量的维度包括人均产出、人均投入、人均投入产出比。人均产出包括人均收入、人均利润。比如地产公司比较强调人均回款，有些咨询公司也比较强调人均回款。人均投入会看人均成本、人均工资。人均投入产出比会看总收入里总人力成本占多少，人均收入里人均才成本占多少。
总之，我们在挑选一家计划加入的公司时，建议用“投资”的眼光来看问题。评估发展的可持续性、盈利能力等等。而不仅仅想的只是一份工作，只考虑薪资待遇等。这样高维度的思考，会帮助我们找到更好的发展。
（作者：文瑾说职场）
