1、使协作产生摩擦
大家有没有发现，在生活中有一个现象：
当妻子做好饭菜端到餐桌前，如果丈夫一句“太咸了”，就会引起妻子的不满，认为自己辛辛苦苦下班买菜做饭，结果得到差评，心里很委屈。于是就来一句：要么以后由你来买菜做饭，要么好好吃饭，给我闭嘴！
在职场而言，就像开篇案例中，阿豪认为这项工作由主管扛下来了，那么我只需要管好手中的任务即可，其他成败，与我无关。
当我们把责任划分得一清二楚，要么你对，要么我错的话，团队成员容易有“事不关己高高挂起”的态度，整个团队就像一盘散沙，各人自扫门前雪，双方不能磨合，工作永远都会做不好。
2、互不信任和加深误解
由于每个人都只想把手中的责任牢牢抓紧，或者逃避责任，不想把麻烦往身上扯，所以就会选择明哲保身的方法做事。
上周，我拿紧急文件给行政部盖章，但我领导出差了，无法签名。我跟盖章的同事说，我们领导已经知会这件事了，他答应后补签名的，您先给我盖章好吗？结果对方一口拒绝我，我急了，连忙说：要不让领导跟你打电话说一声吧。这个同事依然坚定拒绝我，没看到名字绝不盖章。因为这件事，耽误了文件的送达，领导回来后跟行政部大吵一顿，两个部门的关系很紧张。
受到责任病毒的影响，我们做事容易出现机制的僵化，失去了主观能动性，做事不灵活变通，让工作变得很低效。
3、使决策能力的萎缩
在工作中，我们开会时经常会碰到一些强势的领导会不断否定下属的建议，“我说了算”、“这件事由我负责”，当你听到对方说出这样的话，你会马上有退缩的反应。久而久之，下属会产生一种精神依赖——我们说的都不合适，干脆就不说了。
领导强势的掌控权力，下属不敢张声，自然，决策就只会出现狭窄、片面、信息缺失，这不利于工作的开展。
前面提到，我们的行为容易受到“只赢不输”、“永远控制局面”、“避免尴尬”这三种观念的影响，因此，解决责任病毒带来的不良影响，我们需要针对以上观念，对症下药，就能找到高效的解决办法。
这里，经过我的亲身经验，给大家分享两个方法。
1、运用结构化决策流程。
结构化决策流程分为7个小流程，每一步都是层层递进，环环相扣的。
下面我们以日常开会的情景来分析一下，加深理解。
- 流程1：形成选择
最近，我们的团队要制定2020年的工作计划，领导让我们各抒己见，发表自己的想法。有同事认为，明年我们团队要加强人员的专业素养，合力打造一个品牌，增加客户的信任度。其他同事则认为，团队要先增加用户数量，再根据用户喜好来选定我们服务的方向。
此时，出现了多个不同的声音，对比以往不同的是，这次会议，领导持着开放式的态度，形成多种独立且不同的选择，杜绝了一人拍板的现象。
- 流程2：头脑风暴
美国创造学家A·F·奥斯本曾提出过“头脑风暴法”，它是一种激发性思维的方法。
在我们开会决策中，由于同事之间心理相互作用影响，容易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。
群体思维削弱了团队的批判精神和创造力，损害了决策的质量。因此，为了保证团队决策的创造性，提高决策质量，领导让我们充分发挥想象，扩展思维，尽力提供有效的想法。
- 流程3：规定条件
得到各种想法后，我们需要找出完成这些事所需的条件，排除不满足条件的想法。
- 流程4：确定决策障碍
到了这一步，就应该要让各个同事列出认为难以实现的条件。
- 流程5：设计有效的测试
这一步很重要，是验证我们当初设定的条件是否满足，目的能否达成的关键。领导让同事们针对同一个问题，各自找出不同的数据支撑，共同来测试这个验证是否成立。
- 流程6：分析
验证后，需要团队成员对结果进行分析。这里建议，尤其需要持有最怀疑态度的同事来负责分析，分析出来的结果如果成立，则会使他信服并执行，反之，则需要再将注意力集中到其他问题上。
- 流程7：作出决策
当进行一系列的提出问题、设立假设、测试、分析后，最后就根据以上结果来作出决策。
运用结构化决策流程，有助于增加团队每个成员的参与度，大家一起推动决策的启动，我们开会讨论的目的是为了集思广益，作出合理的决策，而非单纯看某个权威的个人英雄主义的表演。
2、运用责任阶梯原理
责任阶梯原理的核心主旨是要调动团队成员的参与感和责任感，就只有在调动他的责任感和参与感后，他才能够更加有创造性地去解决问题。
而这个责任阶梯分为了六级，从第六级开始，思维就从下往上不断优化，避免了出现要么我管，要么不管的局限性想法了。
我用亲身经历的一个案例来说明一下这个工具是如何运用的。
在一个月，领导喊我到办公室，他要我负责去跟赞助商协商一下合作的事宜。这对于我来说是很大的挑战。
第一，我没有谈判的实战经验，无从入手；
第二，找赞助这件事很重要，不容有失，侧面说明对我的工作能力有一个很好的表演机会。
于是，我第一反应就出现了两种可能性：
A、直接告诉领导，自己做不来，承认自己的短板，避免承担责任。
B、掩饰紧张的情绪，并信誓旦旦地领导保证：没问题，我来负责。其实内心慌张得很，明知道自己做不了，但也要摆出一副愿意扛下来的态度。
A和B两种反应都是两种极端，在责任阶梯里是属于第六阶梯和第一阶梯的表现。如：我应付不来，不干了（第六级的表现）、全部由我负责，做好就会通知你一声（第一级的表现）。
我这样做是无法推进与赞助商进一步协商，甚至还会拖延了协商的时间，赞助物品迟迟不能落实，花了大量时间却做了无用功。但在我们日常工作中，不少人会陷入第六和第一阶梯的做法中。
其实，在责任阶梯里，还有第五、第四、第三、第二阶梯可以使用的。
具体的使用方法如下：
从第六阶梯开始，当我发现自己无实战经验，无从下手时，我先不要拒绝领导的安排，而是可以进行第五阶梯的方法。
