文｜Jena McGregor
美国的许多大老板都希望他们的员工尽快回到办公室，认为共享一个真实的工作场所能让他们更有创造力和生产力。但这种冲动有充分的证据吗？还是只是“工作怀旧”？
原文标题：《居家办公之战：首席执行官和员工需要了解的数据》
CEO们都喜欢数据。数据是定价决策、战略决策和进军新市场的驱动力。但是当涉及远程办公时，高管会议室里的谈话常常听起来更像是个人意见，而不是事实。而且，其中许多高管希望员工重返工位。
例如，去年九月，贝莱德（BlackRock）的首席执行官拉里•芬克（Larry Fink）在一次关于抑制通货膨胀的访谈中表示：“我认为，如果我们能够用某种办法让更多人回到办公室，我们会看到生产力上升。”迪士尼的CEO 鲍勃•伊戈尔（Bob Iger）在今年早些时候的一封电子邮件中也呼吁员工每周回办公室四天，他说：“没有什么能取代与同事们一起联系、观察和创造的能力，这种能力来自于身体上的相聚。”
摩根大通的CEO杰米•戴蒙（Jamie Dimon）一直坚决反对完全远程办公，他在2021年表示：“这对年轻人行不通，对那些想要拼搏的人行不通，对于突发的创意也行不通，同时对企业文化也不起作用。”
他们说得对吗？事实是，我们还很难真正判断。职场规范正在迅速变化，协作软件工具也在不断更新和改进。
虽然对于一些工作和员工来说，完全远程办公可能是个理所当然的选择，但对其他人的工作可能会造成影响。众所周知，白领员工的生产力很难衡量。现有的很多数据都来自于员工的自我报告调查或研究特殊工种的学术研究。
曾领导Slack的Future Forum研究联盟，现为高管团队提供灵活的工作安排建议的布莱恩•埃利奥特（Brian Elliott）表示，在这方面，许多首席执行官仍然对多年前的办公室模式念念不忘。“这里面仍然存在着首席执行官回音室效应（即在一个相对封闭的网络空间里，如果你听到的都是对你意见的相类回响，你会认为自己的看法代表主流，从而扭曲你对一般共识的认识）。”他说。
意见的双方都以近乎狂热的态度投入其中。斯坦福大学商学研究生院的教授乔纳森•列瓦夫（Jonathan Levav）与人合著了一篇广泛引用的论文，其中声称视频会议阻碍了创意的产生，而他对这篇论文引发了远程办公支持者的愤怒反应感到惊讶。他说：“这已经变成了一种宗教信仰，而不是一个深思熟虑的讨论。”
有鉴于此，《福布斯》与学术研究人员、企业顾问和企业高管进行了交流，以了解现有数据或他们自己的证据所显示的有关远程工作的真实情况。
尽管一些数据似乎支持了企业高管们的抱怨——即远程工作会削弱生产力、伤害年轻员工、削弱创造力或扼*企业文化，但另一些研究表明，远程工作的作用恰恰相反，它能将节省的通勤时间转化为更多的工作时间，留住需要灵活照顾孩子或老人的中年员工，并且在招聘不受地域限制的情况下，更容易建立多样化的员工队伍。在许多问题上，“你找到一项研究，就可以找到另一项表明情况恰恰相反的研究。”埃利奥特表示。
但确实有一个结论是显而易见的，那就是：混合办公似乎会胜出，经验不足的员工可能更容易受到远程办公的不利影响，而员工确实非常不愿意全职在办公室工作。
除此之外，就像大多数事情一样，真相是复杂而“高度因人而异”的，哈佛商学院教授伊桑•伯恩斯坦（Ethan Bernstein）表示。“我觉得让人感到困惑和失望的是，高层领导们会说，我就知道情况会是这样，因为我知道情况会是这样。我想他们的员工也是这么想的。”
01. 生产力
当疫情刚开始时，首席执行官们似乎对人们在家工作的效率之高感到惊讶。三年后，他们发出了不同的警告，称生产力正在下降。（Meta的CEO 马克•扎克伯格在2020年表示，远程办公为长期思考提供了“更多思考的空间”，让他“在工作中更加快乐和高效”。而到了2023年，扎克伯格又表示：内部绩效数据分析显示，面对面工作的工程师“能完成更多工作”）
那么到底是哪一种情况呢？研究可以被选择性地挑选出来，指向任意一种结果。斯坦福经济学家尼古拉斯•布鲁姆（Nicholas Bloom）最近撰写了一篇工作论文，对现有的相关研究进行了回顾，论文指出，完全远程办公似乎会使生产力平均降低约10%，这引起了轩然大波。然而，该综述还发现，“对于混合办公——也就是组织良好的混合办公，在许多研究中往往被忽视——（影响）看起来是平稳甚至稍微积极的。”
不过，在首席执行官们开始挥舞布鲁姆的论文并召集所有人回到公司全职工作之前，这些数字还有很多微妙之处。布鲁姆表示，被审查的研究往往涉及执行可客观衡量的重复性任务的低薪劳动力，如印度的呼叫中心代理商或数据录入工人，这可能无法推广到整体劳动力。
他指出，这些研究还涵盖了各种管理风格。埃利奥特说，一些报告研究了在非典型的2020年条件下的员工，当时线上上课的孩子在旁边，或者疫苗尚未上市，这可能影响了结果。
布鲁姆还指出，完全远程办公的公司将节省房地产成本，并具有其他天然优势，如较低的员工流失率或获取全球（成本更低的）员工，从而抵消潜在的下降。“这就像是说我永远不会买一辆丰田，因为法拉利会跑得更快，” 布鲁姆说。“这话没错，但丰田的价格是法拉利的三分之一。完全远程办公的生产力可能会降低10%，但如果成本降低了15%，那实际上也是一件非常有利可图的事情。”
与此同时，哪怕每周只有一点点面对面的时间，也可能意味着不同的结果。例如，在斯坦福大学的布鲁姆的一项早期研究中，一组远程呼叫中心座席人员每周只需在公司工作一天，他们的工作效率就提高了13%。
哈佛商学院教授拉吉•乔杜里（Raj Choudhury）发现，政府专利官员可以在任何地方工作，但每年要亲自到场几次，他们的工作效率也得到了提高。另一家公司对办公室工作人员进行了随机试验，比较了全职亲临现场工作者和每周两次远程工作者，结果发现，混合工作者对生产率、绩效评估或晋升等指标的影响为零，或仅有轻微的积极影响
“事实上，灵活的工作方式会保持下去，但它需要新的管理实践。”乔杜里说，例如定期进行团队外聚会，或者想办法协调员工的出勤率，让他们不会在办公室里孤独地开视频会议。“有好的混合办公，也有糟糕的混合办公。”
02. 创造力
与生产率一样，创新已成为管理层要求员工回归办公室的最常见理由之一，因为他们认为在走廊或食堂排队时与同事不期而遇会激发创造力。例如，新闻集团（News Corp）的CEO罗伯特•汤姆森（Robert Thomson）在一份1月份的备忘录中表示，“充满活力的办公环境中的自发性和偶然性在创造和迭代中至关重要。”
问题出在哪里？专家们说，目前还不清楚并不清楚多少次随机的茶水间碰面会激发创新。长期以来的研究表明，人们不会经常与坐在30英尺以外的同事交谈，即使在技术上有这样的机会。而且研究综述显示，人们在没有集体头脑风暴的情况下，更有可能产生更多新颖的想法。
与此同时，开放式办公室计划——也就是老板为促进员工互动而建立的计划——可能会适得其反。伯恩斯坦的研究表明，由于员工使用耳机、避免目光接触并跟随同事的肢体语言暗示，开放式办公室减少了多达70%的面对面交流。“规范的传播非常迅速，”他说。“如果你打断别人，他们就会瞪你。”
但其他研究发现，面对面工作也有创造力方面的优势。研究人员研究了匿名化的电话数据，发现不同公司的员工面对面会议会增加专利引用，这表明像硅谷这样的创新“生态系统”确实能带来不同。列瓦夫的研究引起了人们的愤怒，他在一项实验中发现，通过视频会议工具进行新产品设计的完全远程工作团队的工作效率低于面对面工作的团队。“人们的身体体验会影响他们的认知方式。”列瓦夫说。
混合动力似乎又一次帮了大忙。在另一项研究中，乔杜里发现，25%到40% 的时间在一起工作的团队，其工作成果最为新颖，比那些在办公室呆的时间较少或较多的团队都要好。
乔杜里说：“但这并不一定要按周计。”他指出，员工每个月只需要聚集几天，就能看到影响。“事实是，绝大多数人现在与全国乃至世界各地的人合作和工作，你不能把他们全部集中到一起。”
03.指导
关于远程办公的最常见担忧之一，同时也是让人们回到办公室最常见的理由之一，是其对新人或年轻员工的影响。
2021年，Citadel的创始人兼CEO 肯•格里芬（Ken Griffin）表示：“对于我们最年轻的员工，我非常担心他们早期职业发展机会的丧失会让我们在未来几十年里付出沉重的代价。”
在这个领域，人们的担忧似乎更具有普遍性。在一项关于疫情前的工作场所的研究中，弗吉尼亚大学助理教授埃玛•哈灵顿（Emma Harrington）发现，与队友在同一建筑物内工作的软件工程师比那些在其他建筑物内工作的同事获得的代码反馈要多出22%。当疫情肆虐、办公室关闭时，这两个员工群体在获得反馈数量上的差距又基本消失了。她说：“看来，也许更初级的员工在面对面工作的时候更愿意征求额外的反馈和建议。”
与此同时，近距离偏见——即距离同事近就有优势的观点——仍然存在。例如，人力资源管理协会于2021年对800名企业主管进行的一项调查发现，42%的人表示在分配任务时，他们有时会忘记远程工作者。
加州大学戴维斯分校的教授金伯利•埃尔斯巴赫（Kimberly Elsbach）长期以来一直在研究 "工作时间偏差"，即在办公室工作的人的职业优势。她在2010年的研究中发现，当人们在办公室被看到时，即使别人对他们的工作质量一无所知，他们也会被认为更可靠和可依赖，并且如果在非工作时间被看到，他们也会被认为更投入、更敬业，这些都是与职业晋升相关的“主观特征”。
埃尔斯巴赫说，除非绩效评估更加客观，否则“我们的研究清楚地表明，在这些重要的认知方面，你会处于不利地位。”
尽管如此，埃利奥特也指出，虽然远程办公对经验不足的员工的影响是一个真正的担忧，但像哈灵顿这样的研究也表明，分布式团队，即实际都在办公室工作但在不同大楼工作的员工群体也会遭受同样的命运。他说：“这不仅仅是因为远程指导员工可能更困难，而是因为我们一开始就没有为指导和发展建立良好的体系，尤其是对于年轻员工。”
他说，“当面指导会让人们更容易养成互相帮助的习惯”。大多数工作场所需要的是将人们聚集在一起的方法，至少是在培训和非工作场所，以及更好的导师计划上：“如果你有意识地围绕它构建一个流程，你就会得到更好的结果，这是必然的。”
04. 企业文化
在疫情初期，当管理人员担心远程办公对企业文化的影响时，许多人安排了线上欢乐时光或VR头显游戏活动，但对许多员工来说，这只会加重 Zoom疲劳。CEO们抱怨其对企业文化的影响，时任星巴克首席执行官的霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）写道：“虽然我们在疫情时期建立了互动联系和屏幕技能，但我们在总部失去了真正的人际联系。”
企业文化是一个棘手的事情，很难用简单的定义来解释。从技术上讲，它是公司共有的规范或价值观，但许多员工认为它与工作与生活的平衡是同义词，或者与他们的上司有多毒辣有关，或者与可用的有趣福利数量有关。所有这些都很难衡量。
企业文化的一个替代指标可能是人们对同事之间联系的感受，但研究结果也是喜忧参半。微软研究了大约6万名员工在转向远程办公前后的工作习惯——比较了电子邮件、视频通话、日历和其他数字沟通——发现他们与公司其他部门的团队合作所占时间的比例下降了约25%。与此同时，麻省理工学院的研究人员分析了学校的电子邮件网络流量，并发现在远程办公的疫情迁徙中，不同研究单位之间的交流减少，导致“弱关系”减少。当混合办公重新开始时，这种情况得到了改善。
但许多人以及许多坚持远程工作安排的公司表示，这对企业文化有所帮助，或者对企业文化没有影响。今年早些时候，Slack对超过1万名知识工作者进行的季度调查发现，与全职在公司工作的人相比，远程或混合办公的人更有可能表示，他们的企业文化在过去两年中有所改善，这一增幅达到了57%。评论平台Yelp已关闭了除一家美国分店之外的所有分店，该公司在2月份发布了一份细分数据，发现在2019年（95%）和2022年（94%）之间，表示与团队有联系的新员工比例没有显著变化。
而在没有坐班要求的软件公司Atlassian，有40%的员工住在距办公室两小时以上的地方。该公司进行了一项分析，以了解远程员工需要多少次聚会才能感到与同事更加有联系。
他们发现：内部调查显示，参加面对面团队聚会的远程员工感受到的联系程度增加了27%；调查还显示，每年三次聚会是防止联系丧失的最佳频率。在这项内部调查中，经常参加办公室聚会的员工的联系感得分并没有提高。
Atlassian的负责管理分布在不同地点的团队的负责人安妮•迪恩（Annie Dean）表示：“不管出于什么原因，我们总是把工作地点当作避雷针，而我们的工作方式才是真正的危机所在。”
本文译自https://www.forbes.com/sites/jenamcgregor/2023/08/19/the-war-over-work-from-home-the-data-ceos-and-workers-need-to-know/?sh=7480d60a6afa
