导读：对于领先企业而言，它并不需要担心沿着原有的路径日益精进，因为它所熟悉的领域，技术上炉火纯青，管理上得心应手，市场上独占鳌头。但是它最担心的却是有人在技术上另起炉灶，在管理上另辟蹊径，在市场上新拓疆土。
在《创新者的窘境》一书中，克莱顿 · 克里斯坦森教授提出了这样一个问题：为什么管理良好的企业会遭遇失败?他的结论是，管理良好的企业之所以经常遭遇失败，是因为推动它们发展为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术则最终吞噬了它们的市场。
管理良好的企业都善于发展延续性技术，也就是说善于以客户所认可的方式来提高产品的性能。但破坏性技术与延续性技术存在显著的差别：
1. 破坏性技术刚开始出现时，它的产品性能一般低于原有技术。
2. 破坏性技术拥有某些边缘客户(通常也是新客户)所看重的其他属性，例如价格更低、体积更小、结构更简单，更加便于使用等，从而可以找到新市场。
3. 随着破坏性技术的持续发展、产品性能的提高，该技术最终将占领原来的市场。
书中阐述了破坏性技术取代原有技术的过程，以及管理良好的企业内部所蕴含的强大力量是如何阻碍它们开发破坏性技术的，并构建了一个破坏性技术原则的框架，即企业的资源分布取决于客户和投资者；小市场并不能解决大企业的增长需求；无法对并不存在的市场进行分析；技术供给可能并不等同于市场需求，以此解释为什么在开发成熟技术时最为有效的管理方法，反而会阻碍对破坏性技术的开发。
接着下来，只需要你展开阅读，就可以跟随作者，去理解那些帮助企业应对破坏性技术挑战的核心概念和观点：
一、延续性创新与破坏性创新
对于领先企业而言，它并不需要担心沿着原有的路径日益精进，因为它所熟悉的领域，技术上炉火纯青，管理上得心应手，市场上独占鳌头。但是它最担心的却是有人在技术上另起炉灶，在管理上另辟蹊径，在市场上新拓疆土。用作者的话来说，它不怕延续性创新，这是自己的优势，真正的威胁来自破坏性创新。
作者认为，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的客户提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，客户才会重视这些产品组合的属性。
尽管成熟企业在引领延续性创新方面（包括从最简单到最具突破性的延续性创新）拥有技术上的优势，但在开发和应用破坏性技术方面，引领行业潮流的却总是行业新兴企业。
值得注意的是，破坏性创新并不意味着技术的先进，可能只是现有成熟技术的重新组合。甚至可以与技术进步关系不大，只涉及到细分市场的被忽视需求或者创新的需求实现模式。这是一种广义的理解，但有助于我们拓展本书的结论，更好反映成书二十年来的企业实践。
二、领先企业是怎样走向失败的
作者提出了价值网络（value network）理论来说明为什么优秀的企业也会遭遇失败，其重要发现是，管理不善并非导致优秀企业失败的根本原因，反而良好的管理却是导致领先企业马失前蹄的主因。所谓的良好管理，表现在有效倾听客户意见，积极投资新技术研发，优化内部流程以提高决策效率和效益，优化客群结构、产品结构和财务结构以提高收益率等。
成功的企业希望集中资源来开展能够满足客户需求的活动，因为这些活动能带来更高的利润，在技术上更具可行性，而且能帮助它们保持在重要市场上的竞争力。这些企业也建立了一整套流程来帮助它们实现这些目标，但希望这套流程同样能够成功地培育出破坏性技术（集中资源来实施客户并不认同，利润率更低，性能表现低于现有技术，而且目标市场仅局限在小型市场的提案），违背了成功的企业运作方式和性能评估机制的基本趋势。
按照本书的失败理论框架，简单来说，因为领先企业的成本结构主要面向高端市场，低端市场和小型新兴市场对于企业的增长贡献甚微，当面临破坏性技术的威胁时，企业的人员和流程自然不愿也不能分配所需的关键性财务和人力资源，从而处于被动地位。
三、企业的能力：资源、流程和价值观
本书提出了企业能力的分析框架：资源、流程、价值观系统。资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等，是最直观的因素。流程是企业在把资源转化为产品或服务过程中所采取的互动、协调、沟通和决策的模式，包括制造过程、产品开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和补偿，以及资源分配的过程。
影响企业能力的第3个因素是价值观。企业的价值观就是在确定决策优先级别时所遵循的标准,他们以此来判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品理念是否具有吸引力等。事实上，良好管理的一个关键衡量标准就在于，管理者是否在机构内部普及了这种清晰、统一的价值观。
按照企业能力分析框架，企业面临破坏性创新时的表现，取决于它是否能发展出相应的能力。三者之中，资源是外在直观的因素，也是最容易调整改变的部分。对于延续性创新，加大资源投入的方法是有效的，但对于破坏性创新却基本是达不到期望，因为流程会阻碍资源的有效投入。而流程的背后是价值观，原有价值网络培养出来的价值观看不到破坏性创新的前景，自然不能动员起组织的能力来推动破坏性创新。
越是行业领先企业，管理越是良好，则价值观越清晰、统一、有效，其能力与破坏性创新更不匹配，这就是领先企业失败的根源。可以依靠企业内的英雄人物来力挽狂澜，扭转组织内的流程和价值观的惯性吗？作者明确指出，也许可以，但不能指望依靠个人的能力来弥补组织的能力。即使委托一个能力很强的觉醒者带领团队去推动项目，由于组织的能力并不匹配，最终效果也会很勉强。
四、如何发展新能力
应对破坏性创新的办法就是发展出与破坏性创新相匹配的新能力。
从新能力的三个因素来看，改变现企业的价值观是不能接受的，因为当前企业正处在行业领先地位，是市场的王者，是现金的收割机，其原有价值观被认为是成功有效的，不能舍弃的。价值观不能改变，改变流程也就三心二意不能落实，资源投入也就不能落地。这是行业领先企业面临破坏性创新时的宿命。
为此，作者提出，推动延续性创新项目的方式可以是成立轻量型的内部团队，而推动破坏性创新的有效方式恐怕只能是另立新机构。这个新机构可以是从现企业分拆出来的，也可以是收购的创新企业。
遗憾的是，很多企业处于过分的自信之中，倾向于在体系内用加大资源投入的方法来改变现有机构的能力。或者，想方设法将收购企业整合到现有体系之中，得到了创新企业的资源，却抛弃了最为珍贵的流程和价值观。
五、更多的研究启示
这是一本经典著作。所谓经典，就是虽然出版较久，案例稍旧，有很多新的行业趋势和特点出现了，但仍然非常值得研读揣摩，其观点仍然具有普遍性和启发性。
企业领导者需要在破坏性创新带来危机之前，就发展出相应的能力来应对变革。那么，更有效地识别破坏性创新，是企业*进行决策的前提，但这是一个复杂的问题，目前还没有可靠的“核酸检测试剂盒”。在这种情况下，很多结论就变成了马后炮。
企业内流程的建立是为了让员工持续不断地重复完成任务，连续性降低了成本，提高了效率和可靠性，就如同“福特的流水线”。流程和价值观从本质上来说就意味着“不可改变”。企业是抗拒变化的，成功的企业更加抗拒变化。如同生物的进化，越精妙越极致，越难适应环境的变化。那么，如何看待企业的生老病死，基业长青还应是正常的追求目标吗？或许，长江后浪推前浪，本来就是自然规律。
