“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。辞旧迎新之际正是张灯结彩喜庆欢乐的日子，但也是企业忙碌招聘，应试者跃跃欲试之时，笔者最近也关注到了许多汽车经销商的招聘广告，同时也听到许多汽车圈的同事因为无法应聘到合适的工作转行或者在家待业的消息，中国汽车流通协会数据显示，在2020年有2957家经销商陆续退场，关停成为了行业常态化事件，为何4S店招工还是这么难？本文笔者重点介绍经销商售后相关岗位的人员情况。
一、形形色色、各有各难的售后岗位
1.负重前行的管理层
汽车经销商也属于服务行业，售后部门属于业务部门，在新车零售价格倒挂、二手车业务初露头角的当下，售后业务尤其重要。
零服吸收率的指标也决定着整个店的盈利能力，首先压力最大的当属售后经理，扛着巨大的主机厂和集团以及店内的各项任务指标，又要对生产安全、客户投诉、业务风险等情况负责，还要平衡协调售后人员的协作关系，在汽车后市场竞争激烈的当下，又要完成众多业务指标，需要承担极大的精神压力，连续无法完成业务目标就面临被解雇的风险，而且在同城店想要找到相同的岗位也很困难，每个店售后经理也毕竟只有一个岗位，店里需要的是能完成业务目标的售后经理。
在行业转型存量竞争激烈的当下，没有一个人是“常胜将军”，况且任务目标只要完成就会有更高的任务目标，直到达到你自己能力的上限，所以我们看到售后经理岗位流动较为频繁，企业一直在招聘，售后经理一直在找工作。
售后部门除了售后经理，压力最大当属前台主管或服务经理，主要面临客户投诉、主机厂业务流程考核、业绩指标考核、产值任务的考核，说的通俗点就是“既要把客户的钱赚了，还得让客户说好话”。为了完成业绩经常延长工作时间，客户随时来随时服务。
零件经理要负责零件周转以及死库存的处理，既要满足日常零件的需要又不能有太多库存的积压，还需要完成主机厂的采购任务，相对业务管理岗位来讲，零件经理岗位相对比较稳定，压力相对较小，但是近些年零件部门也从一个货物供应部门向具有营销职能的部门转变。
车间经理主要的岗位压力来自于生产安全、维修质量、维修效率的监管，车间维修进度的跟踪、工具设备维护等，最大的挑战还是来自于车间派工的任务分配以及人员协调，但是岗位相对还是比较稳定。
2.忍辱负重的服务顾问
在售后部门员工中，服务顾问是压力最大的，尤其近些年随着行业竞争激烈，服务顾问岗位人员流动很大，在岗女性要远远低于男性，这也是抗压能力自然选择的结果。
主要压力来自于产值业绩、任务目标、主机厂考核、店内考核、客户投诉处理等，而经销商服务的不足在于维修流程繁琐，耗时耗力，遇到高峰期客户等待时间较长，客户体验较差，管理层一再抱怨无人接车，效率低下，难道说服务顾问偷懒不配合？
这里不可否认主机厂要求的服务流程的规范性可以减少争议和投诉，降低风险，提升维修产值，但现实情况是按照完整的接待流程以豪华品牌举例，验车开单环节全部做完至少要40-50分钟。
主机厂也不断推出如58分钟机油快保、快速小钣喷、预约维修保养等提升服务和维修效率的项目和方法，可以提升一部分车辆和客户维修的便捷性，但是也难以改变多数客户的服务体验。
服务顾问的考核压力还有一部分来自于主机厂的流程考核，有人会问天天执行的流程有何难？这里必须要说明一下所有的车辆不可能全部按照主机厂流程完整执行，而主机厂的检查较为刻板，实际接待流程相对灵活。
这里没有谁对谁错，在实际工作中遵循客户意愿，控制好风险要点，执行主机厂流程只要能实现流程背后的目的，控制风险笔者认为也是可取的。
比如在验车环节客户车辆比较干净而且时间比较紧张完全可以用拍照和视频录制的手段来提高验车的效率，节省客户等待的时间，验车主要是为了区分车辆损伤责任，不是为了验车而验车。
在系统操作上如接待系统、开单系统、会员系统在很多店内也比较复杂，大量占用了服务顾问的接待时间，但是这些系统操作也是必不可少的，可以升级一些操作系统使其更加智能化或者验车开单与客户接待服务进行必要的分离，来提升客户体验，增加与客户有效沟通的时间，来体现服务顾问的价值。
在来自主机厂的考核以及集团的考核，如会员注册、套餐销售、客户回访、单品考核、主机厂项目执行、客户保持、流程检查、线索转化、数字化推进等所有的执行层面都在服务顾问身上，压力何其之大？
在绩效考核制定中这些考核维度也很多，导致完成不了的项目会减扣绩效，这种激励的方式不可否认，但是在繁重的考核下难免顾此失彼，导致收入不稳定，而且加班是常态，这些因素都是导致近年来服务顾问流失严重的核心原因。
3.身微言轻的车间技师
车间机电技师在主机厂不可谓不重视，有高级技师或者专家级技师的发展规划或等级认证。但是目前社会舆论中还是会把这群人称为“修车的”，社会地位似乎不高，很多人还停留在修理工生存环境脏乱差的印象中，而且年龄大了就面临必须转行的危机感。
据有关调查表明，在汽车维修工作人员中，具有初高中学历的人数不到总人数的80%，曾在汽车维修学校就读的人数不到总人数的20%，而具有大专及以上学历的人数只占总人数的10%，现实情况是汽车类和交通类毕业的大中专生多数都转行步入其它行业，即使进入车间维修的技师也是学徒的身份，多数90后很难在低薪和相对恶劣、卑微的环境中生存，而且大多数学生都是车间锻炼侯后最终进行了转岗。
根据笔者近十余年的行业观察，以豪华品牌为例，能在车间留下做修理的毕业生不足10%，钣喷岗位毕业的学生更是寥寥无几，而过去一批靠经验修车的“老师傅”随着年龄的增长和时代的变化已经开始逐步淘汰，目前车间维修人员正面临“青黄不接”的现状。
4.默默无闻的零件岗位
零件岗位相对比较稳定，在订货、盘点、出入库时应该更加细心谨慎，对车辆配置、新旧零件号、零件配置相对熟悉，零件账目也需要细心谨慎，但是也很难在这些岗位出彩，零件岗位很需要工作经验的积累，尤其零件计划的岗位需要对库存进行合理的安排，对车型配置相当熟悉，依靠零件系统做判断的同时需要经验辅助，由于零件部门人员工资水平相对其它岗位较低，发展空间有限。这也是零件岗位流动的主要原因。
5.左右为难的保修员
保修员在经销商的重视程度不够，但是工作相对还是比较稳定，工作压力相对较小，需要细心谨慎减少拒赔，跟踪对账回款。
主机厂的要求是支持更多合理的保修，来增加客户满意度，经销商更看重的是零件的周转和维修的利润以及客户满意度，在客户满意度方面主机厂和经销商目标是一致的，但是在保修合理性上还是存在较大争议，多数经销商处理的还是比较合理的，保修员的发展空间还是相对比较窄，技术含量不高，也没有业务岗位容易出彩，是保修岗位不稳定的原因之一。
二、 经销商的生存环境如何破局
1.从业务困境中寻求突破
在市场竞争激烈的当下，经销商人员稳定尤其重要，经销商管理层需要制定较为合理的任务目标，考核维度要抓住利润这个核心，针对多维度的考核化繁为简。
由于经销商零件价格相对较高，与独立修理厂和维修连锁店竞争激烈，一般维修的机修业务完成困难，导致主营业务完全依靠事故钣喷业务以及保养为主，各集团经销商把考核重点放在毛利二的返利上，以及单品养护、套餐养护、续保、延保等毛利三上，在主营业务的毛利一上面办法较少。
要知道毛利一才是盈利的核心，也是多数经销商面临的困境，主营业务应该才是盈利的主战场，针对客户不同的维修需求，开展针对性的客户报价显得尤其重要，能提供更多不同类型和价格的报价来满足客户需求，只要客户有什么样的需求我们就能提供什么样的报价和服务，来改善主营业务的困境，提升运营能力，稳定管理团队。
2.售后服务顾问如何提升工作热情
针对不同的服务顾问特点，制定不同个性化考核和服务角色。在新店和老店也应该有所区别，对业务能力强的服务顾问不要因为一些系统操作，流程考核而挤压与客户谈判和沟通的时间。在客户量大的老店，应该成立预检接待组、快保组、钣喷组、查修组等。对业务量特别大的店，系统使用也特别繁琐的情况下，验车、系统操作尽量由助理协助完成，服务顾问主要做维修项目确认、养护套餐推销、会员推广、解答客户疑问等工作，这样的分工也有利于提升服务效率，改善客户体验。
3.车间技师团队升级
怎样把专业汽车院校或交通院校的毕业生留在车间发展是一个新的课题，随着汽车技术新四化的发展，要求技师学习能力和专业能力要更强，实习生的住宿环境、工资待遇提高外，更应该设计发展规划路线，明确在多久内达到什么样技术能力和工资水平。
另外在选人用人的时候更多考虑吃苦耐劳的学生，应该有技术经理专门负责带队管理，重点培养。好多主机厂定向培养的学生，在学校就考取了技师认证，这何尝不是公司的一笔财富？
笔者在交通院校工作过三年时间，在经销商工作近十年，能够深刻体会我国目前职业化教育，距离职业化还有多远的距离！学校的技术知识很难在工作中实际应用，但是在学校学习的这个过程，是对故障分析能力和逻辑思维能力的提升，只要能长久留在车间发展，将来的技术水平会大有可期。
结 语
笔者本文重点介绍了售后管理、服务顾问、车间技师等主要岗位的生存环境和面临的困境，要说环境适应情况无非有以下这几种：
“新人”去新店是最容易适应的；“老人”去新店不光能适应还比较有经验优势；“新人”去老店就像一张白纸，看老店如何培养；其实最难的是“老人”去老店，虽不能把你当新人，但是由于每个店的情况不同，而且工作习惯有差异，相互很难适应，这就是有工作经验的人跳槽去老店最大的弊端；
以上所述都是笔者的个人浅见，不代表任何公司的情况和机构单位意见，如有不妥望请见谅。
