编辑导读：中台系统是一个很矛盾的板块，一方面人们知道它很有用，能够降本增效；另一方面，很多公司花费了大量时间精力去做中台，却没有多大的效果。本文作者从自身工作经验出发，围绕“建立屏障”这一思维展开分析，希望对你有帮助。
备注：文中所述的中台，特指电商业务中台。
一、“屏障”思维的由来在我之前写的一篇总结文章《我做中台这5年：转转中台发展的整体回顾》中，我将过去转转中台的发展分为了5个阶段。
其中，对第四阶段定义的关键词就是“建立屏障”。也正在这个时间点之前，我脑海中有了屏障这个思维。
回顾当时的中台内外环境，正如上边图中描述的那样。
因为中台在此之前，一直处于在能力建设和项目集中攻坚的阶段，对公司对业务我们的交付原则是先有后优，导致中台在内部建设投入的资源几乎为0。
这种现在回想起来，只想别人不想自己的做法，其实是我的一个失误。
因为问题集中爆发，不仅导致了中台内部的并发事情压力很大，同时业务对中台评价负面也让大家情绪很低。
二、定位问题与解法面对以上状态，其实感官上我们都能知道有很多问题，但是我们还是想要比较系统化地全面定位下问题。
于是，我们开始了较大范围的内部产研访谈和外部反馈收集。
我们将问题归纳分析之后，按照以中台为中心，大概有3个大的交互角色：上游业务方、终端用户、下游业务方。
接下来，我们分别展开讲解：
1. 上游业务与中台之间
1）问题：沟通成本比较高，交付质量与效率低，对接感受不太好
经过深层次的分析，我们发现沟通成本高，是因为我们面向的沟通节点太多，画了一张图：
中台面向的上游业务有很多，而中台子域也有很多。它们之间的信息往来，基本就是以上杂乱的线条。
站在业务视角，中台纵深逻辑复杂以及横向联动性强，造成每个业务需要与中台多个人进行沟通，并且可能前后反复，对接效率降低；
站在中台视角，每个子域，都会同时遇到有多个业务方与他沟通，响应质量变差，更别提能够前置去了解业务动态，做动态预留和架构设计了。
于是，就形成了整体沟通成本高，对接感受差的结局。
2）解法：中台BP机制&中台平台化系统建设
面对以上2个问题，我们找到了2个解题举措：
第一个，是减少沟通节点，进而提升整体沟通效率，即形成“BP机制”的屏障。
第二个，是减少非必要沟通，让系统沉淀取代人，即形成“平台化系统”的屏障。
① 重构沟通协作节点
从业务视角来看，如何减少我的沟通节点呢？答案是一对一服务。
其实就是中台BP的概念，这个BP概念其实很多人可能一点都不陌生，公司内很多部门也基本都设置有BP角色，例如hrbp、财务bp等。
中台面向业务设置BP，应该能解决业务与中台沟通1V1。但中台与hr、财务还有一点不同，那就是对内对接成本也很高，因为中台内部各产品域其实专业跨度非常大，例如支付、财务、物流、营销等等。
所以，对业务的BP（第1重身份），有时候可能很难做到内部全局cover。那怎么办呢？只能设置项目产品负责人（第2重身份），来具体横向协作中台内部各域的产品实现。
以上BP的设置，并不代表要新增人员，而只是让人具备多重身份而已。
加上中台自身垂直方向，产品天然的岗位职责（第3重身份），一个中台PM可能最多会具备3重身份，画个图：
