项目经理是项目的负责人。主要负责沟通、协调工作。不同的项目对于项目经理开始项目工作的定义不同。可能有以下几种情况。
- 可能性研究作为项目的一部分。这种情况，可行性研究是项目工作的一部分，可行性研究产生的成本是项目成本的一部分。可行性研究一样受到项目的进度、成本、质量、范围的制约。项目经理参与可行性研究。因此，项目经理开始工作较早。
- 可行性研究得到“项目可以进行”的结果后。进行项目立项。由于，可行性研究是在项目正式开始前进行的。只有正式宣布项目启动，项目经理被任命。因此，项目经理开始工作的时间较晚。但是，对于有的项目，项目经理一样是参与到可行性研究工作。只是在可行性研究的过程中的角色是辅助、建议，不起决定性作用。
3.可行性研究作为一个单独独立的项目。可行性研究项目与主体项目是两个独立的项目。可能存在另一个可行性研究项目的项目经理单独对可行性研究负责。当然，可能是同一个组织成员有两个角色，一个是可行性研究的项目经理，另一个是主体项目的项目经理。
项目经理对项目的裁剪都是相似的。需要根据项目的实际特点实际情况进行调整，或增加，或减少相关的管理工作以适应项目。
概述在一个项目中，项目经理的角色十分重要，但是，并不要求项目经理是“全能战士”。举例说明，春节联欢晚会可以看做是一个项目。这个项目的项目经理是春节联欢晚会的总导演。
总导演对整台晚会负责，对晚会的进度、成本、质量、范围，进行严格控制。于是，总导演对晚会的每一个节目都会提出详细、具体的要求。即便组成一台晚会的节目有多中类型——歌曲、舞蹈、相声、小品、京剧、魔术、杂技，等。但是，不要求总导演亲自才加到每一个节目的演出。
这就是说，对于项目经理的要求是“了解行业”、“了解技术”，但是，并不要求是“行业专家”、“技术专家”。另一个极端的情况是，项目经理对所负责项目所在的行业“毫不知情”，这同样是不现实的。
在一线工作过程中，往往需要与项目的成员一起沟通项目的进度、成本、质量、范围。因此，不可避免的涉及到特定领域、特定行业的实际情况。因此，要求项目经理不能是“门外汉”。这一点，在项目经理的“领导力”，尤其是“影响力”方面尤为突出。
在一些小规模的团队，往往实际的情况是，项目负责人恰恰就是团队中业务、技术能力最好的。对于这样的团队，与其说是项目经理，更合适职务名称是“项目带头人”。
对于团队中成员角色的认识应该上升到一定的高度。既然，项目经理的主要责任，或者说，是工作任务的沟通、协调。就一定有另一个负责具体业务攻关克难的角色。于是，组织的结构发生变化，负责管理的是项目经理，负责技术的是业务经理。这样的观点有些资料气的名字是——“各司其职”。
项目经理角色的定义需要对以下几个角色予以区分。
职能经理——专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。通常的职务名称是：部长、总监。
运营经理——负责保证业务运营的高效性。通常的职务名称是XX产品经理、XX产品负责人。
项目经理——由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。XX项目负责人、XX项目经理。
实际工作中，对于小型项目往往是一人多个角色。即承担项目经理的角色，又承担产品经理的角色。对于大型项目，角色区分的就比较清晰。
项目经理的影响力范围所说的项目经理的影响范围，实际上指的是项目经理能够作用于哪些范围。
项目经理影响作用最大的是项目团队。其次，外层的是组织，包括发起人（有的项目是组织内部发起的项目）、领导机构、项目管理委员会。最外层，项目经理影响力最弱的是客户、供货商等外部组织。
项目经理可以有很多方式影响到项目。在实际的工作中，项目经理更多的是利用软技能，即人格魅力、非正式沟通、社交技能等，保证项目按照计划进行。
项目经理在与相关各方沟通、协调时，需要尽可能照顾各方的需求、诉求。并不是一定要满足全部所有相关方的全部需求方能开展项目。这需要项目经理具有平衡的能力。
项目经理还要时刻关注组织对项目的影响。项目管理的本质就是将人力、技术、财力转换为可交付物的过程。这时，项目所在的组织对项目组的工作效率有很大的影响。
除此之外，项目经理还应关注项目组对组织的影响。“可持续发展”、“学习型组织”是对项目经理考核的另一项任务指标。不单单是当前项目保证成功完成。在完成项目的过程中，还要总结得失。更新组织过程资产，为可持续发展提供贡献。
项目经理的能力项目经理的能力别归纳为：技术项目管理、领导力、战略和商务管理。其中，技术项目管理是核心能力。
技术项目管理，指的是项目经理应该具备的针对项目和核心管理能力，本质上就是管理能力。技术项目管理是针对项目本身管理的能力。
战略和商务管理，也被称为领域能力。主要是指项目经理应该具备沟通、协调项目与组织的战略，以及项目的商业价值的能力。战略和上午能力是针对项目所在环境施加影响的能力。
领导力，指的是指导、激励和带领团队的能力。对应于管理能力，领导力重点在于针对团队的激励、鼓励。
项目经理应该重视权利的使用。项目经理作为项目的负责人，拥有一定的权利。这些权利是组织授予的。权利应该与责任相适应。不能“责任大、权力小”，亦不能“责任小、权力大”。管理需要在和谐的团队氛围，不能“一言堂”。
项目经理同时拥有管理者和领导者，两个角色。管理者的角色更多的倾向于实现既定目标。主要的任务是在目标明确的前提下，带领团队在现有，或是，明确的资源条件限制下，按照预先计划达成项目目标。
领导者的角色更多的倾向于指明团队的方向。带领团队想正确的方向走。因此，曾经有这样一个段子。老板是领导。领导是指明方向的。公司发展的方向是永远正确的。至于是否能实现预期的目标，就要看员工是否努力工作。预期目标实现了，说明老板领导有方。预期目标没有实现，说明员工能力有问题。不是方向的问题，是员工不够努力。
针对与项目经理的领导力而言，有以下几种风格：
- 放任型领导
- 交易型领导
- 服务型领导
- 变革型领导
- 魅力型领导
- 交互型领导
项目经理的个人脾气秉性往往会很大程度影响项目管理工作。
执行整合项目经理的主要工作是沟通、协调。共同、协调的最终结果是整合对项目的认知。可能涉及到的相关方有项目管理办公室、客户、项目发起人等。主要是对项目的目标，达成一致。另一部分，项目经理沟通的对象主要是项目团队，主要沟通项目的绩效完成情况、计划的落实情况、遇到的问题以及怎样解决、需要的资源等。
这些整合可以分为：过程层面的整合、认知层面的整合、背景层面的整合。
过程层面的整合，主要是针对于管理过程的认知达到一致。任何一项工作都需要事先规划，有了计划，需要严格按照计划执行，执行的过程中可以修改，但是，修改必须按照一定的流程修改，不能擅自修改。这方面至少有两个层面，一个是针对当前项目制定一个怎样的计划，以及，指定的这计划怎样执行，怎样考核，最后是遇到修改，按照怎样的规矩修改。这是实际项目管理过程的主要工作。
另一个层面是针对项目管理方法的认同。在一些组织成熟度比较低的团队。项目管理往往被忽视，更有的项目几乎是在“脱离管理”的状态。最基本的管理意识都不存在。因此，宏观的讲，项目管理的好，主要的因素无外乎，有好的管理环境，大环境为当前项目的顺利有效进行提供天然的框架。另一个就是微环境，针对特定的项目。经过裁剪后的管理计划。这个裁剪后的管理计划执行的情况很大程度上左右项目管理的实际绩效。
认知层面的整合，往往与人有关。人与人最大的差别在于认知的差别。上规模的团队的成员是很多的。有着不同的文化、习惯、宗教背景。项目经理的管理工作实际上是将项目管理计划转化成团队成员行动的过程。维护人际关系能力，有效的沟通能力都是项目经理需要具备的。
背景层面的整合，要求项目经理考虑项目所在的背景。这种背景是动态变化的，不同的时间段，有着不一样的社会观点，微观上看，不同的时间节点，组织的文化一样是动态改变的。这就要求项目经理“审时度势”，不能“刻舟求剑”。
项目经理在执行整合时，应该注意系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。这些因素都是及其复杂的，这些因素又往往都是动态的。因此，项目管理作为一门单独的学科，需要刻意的学习。
