激战2富集槽怎么用（激战2富集槽有几个） - 原点资讯

文 / 陈明，华夏基石产业服务集团副总裁、联合创始人
来源：华夏基石e洞察
华夏基石e洞察作者原创，文章仅代表作者本人观点

激战2富集槽怎么用,激战2富集槽有几个(1)

俗话说“商场如战场”。如何活下来？如何打胜仗成为赢家？这是做企业必须时刻思考和应对的问题。

最近笔者与一些企业家朋友以及专门做商业研究的朋友交流时，总是会提到到一个问题：“中国改革开放只有四十多年的时间，但中国企业参与全球竞争表现出非常强劲的竞争力，令发达国家后怕，这背后赢的道理在哪里？”

这确实是一个好问题，也是曾令无数专家学者（包括国外学者）百思不得其解的问题。如果单纯看中国某一家企业，哪儿哪儿都不怎么样啊！比如，品牌不咋样，大多数企业都没有品牌意识甚至没有品牌。产品力好像也没有强到哪里，如果与日本、德国的同类产品比起来，产品质量等都算不上好的。研发就更不要提了，到目前为止中国的绝大多数企业对研发的投入都不多，且不固定。人员结构上也没有什么优势，大多数上市公司中工程师在总人数中的占比都小于10%。就连大家都认为的制造这一块的核心竞争力，现在也遭到越南、印度等国的挑战。供应链的优势现在遭到以美国为首的国家“脱钩”思想的影响也变得风险剧增……

照上述分析来看，我们确实有点“不得其解”，甚至感觉不可思议。中国企业为什么会赢？这确实是一个问题，但事实却摆在面前。中国经济的发展成绩确令世界为之瞩目，中国企业的竞争力谁也不敢小瞧，谁不重视谁就吃亏。难怪有人哀叹，任何产业只要有中国企业去做，很快就做“滥”了，红海一片。原本中国有不少优秀企业专门做国外市场，业绩做得蛮不错的，但受这次全球新冠疫情的影响，加之国际形势巨变、人民币升值等影响，国外市场也没那么好做了。转到国内市场上来做，国内市场的竞争之惨烈，搞得这些原本靠参加国际展会，优雅地喝着红酒，就能把单给签了的企业苦不堪言。这些原来专门做“洋鬼子”生意的企业也搞不懂，自己企业很洋气，很高大上，却被一帮“土老乡”竞争得没脾气。

现在市面上有很多课程培训，都是复盘这个企业、那个企业如何成功的？从哪些方面可以借鉴的？中国一些优秀企业养活了非常多的专家学者、畅销书籍作者，甚至研究机构、咨询机构，这个也算一种生态吧！非常正常！专家学者和机构总得有饭吃吧！况且管理本身就是来源实践，实践出真知。实践是检验真理的唯一标准。

君有所不知，上个世纪七八十年代日本企业在全球表现出强劲竞争力的时候，据说美国有五千多名专家学者，专门研究日本企业的赢的道理。当年从美国飞往日本的航班上，每一趟都有专程赶到日本本土去研究日本企业的专家学者，和服务日本企业的咨询团队。

本文并不是对一些专家观点的评述，而是笔者根据自己多年深入服务一线企业的经验，近距离接触中国诸多优秀企业，甚至亲历有些企业的发展过程，斗胆总结中国企业参与全球竞争如何成为赢家的背后的一些道理，可能挂一漏万，但不会人云亦云。笔者争取写出一些“质感”“画面感”，读者朋友能不能受此启发，就依赖读者来评判了。

有一点可以肯定，本文不是“纯办公室作品”，更不是“黑板管理学”。本文所得出的结论，基本上都被很多企业在实践中证实了。

时代很重要

不记得在哪一本书上看到一个观点，说的是，从宏观的历史长河来讲，财富和勤奋、勤俭持家关系不大，财富和你的出生年月关系很大。这是很有道理的。比如，比尔·盖茨，如果他不是出生在上个世纪五十年代（1955年），而早出生十年或晚出生十年，他成为全球首富（连续多年蝉联全球财富排行榜首位）的概率就非常小了。1975年，他与好友艾伦一起创办了微软公司，正好赶上了计算机时代的大发展，软件的大市场正在快速形成，这个时机很重要啊！当然并不是说比尔·盖茨所领导的团队和微软不厉害啊！否则怎么只有他和他的团队抓得住机会呢！

再举一个个人的例子，中国房地产市场风起云涌于上个世纪九十年末期，赶上这一波的人群基本都是妥妥的中产阶级。这也和出生年月有关系，八十年代出生的人基本上赶上一个“尾巴”，九十年代出生的人除非你爸妈给你买好了房子，或依赖父母买房子，否则靠你自己打拼买一套房，尤其在一二线城市，压力非常之大。你能说90后、00后的人与50后、60后、70后相比，差距有这么大吗？他们财运这么差吗？盖因出生年月的早晚造成的。

形势比人强。上个世纪八十年代，中国打开国门拥抱世界，那时的中国贫穷落后，物资短缺，个人只要勤奋，胆子大一点，加上信息灵通一点，基本上都会赚钱。有人甚至说，你都不用思考，懵懵懂懂随大流就行了，跟别人学，你就能赚钱，笔者称之为“捡钱时代”。中国经济几乎是高歌猛进四十年，大家挣钱相对“比较容易”。

中国是个人口大国，人口众多意味着市场巨大，又因为穷，才机会巨大。有眼光的企业家无不静静关注中国，等待时机的到来。当中国打开国门的时候，全球华人企业家，尤其港台、日本、韩国以及东南亚的华人企业家，加上欧美一些“先觉者”看到机会来了，他们带来新理念、资金和技术，进来到大陆开办工厂和公司，此时全球产业机会正在转移，中国恰逢其时，中国“以经济建设为中心”，改革开放了。中国人穷怕了，中国人骨子里对财富极其渴望的追求被“点燃”了，浩浩荡荡，谁也挡不住中国人的“发财路”。这对“资本家”来说，中国无疑是个非常好的地方，中国工人经过短短几个月的培训，生产率迅速提升上去，但工资还是远较发达国家产业工人低，加上中国产业工人基数巨大，广大的农民朋友“放下锄头”“洗洗脚”，从田间走进工厂，就是合格的产业工人，可以说要多少产业工人就能供应多少产业工人。其实华为的成功，从一定角度来说，是获取人才红利的成功。大家都知道中国农民工工资低但生产率不低（托培训的福），殊不知，中国庞大的工科毕业生群体，其实工资和同类别的发达国家工程师相比，也是低的，但质量并不低（当然也是托培训的福），干出的活质量也差不了多少。

中国人从生产力低下的农业，转移到生产力较高工业领域，资本的形成率提高了，老百姓的收入得到提高，庞大的购买力形成，也就是中国市场逐步启动了。这就形成了一个良性循环：生产率提升——收入提升——购买力加强——市场规模变大——又进一步分工造成生产率提升。中国庞大的市场启动，必须匹配庞大的产能供给，包括庞大工人供应链，这就是很多产业只有转移到中国才能繁荣起来的原因。

举个例子。近几年特火的奶茶行业，其实很早在台湾就有了，台湾区域市场很小，产能供给都是“小作坊式”，设备都是家庭手工版。一旦中国大陆市场启动了，整个供应链（包括设备工艺）都得重新设计，匹配大规模生产。富士康公司能在中国用不到几个月时间组织起20万的产线工人，这要在美国起码得好几年时间。这些都是宏观层面赢的逻辑，当然现在这个大逻辑遇到一些挑战，但规律是不变的。

企业发展一定靠的是机会。企业只有把握了机会才能得到发展。“水大鱼大”，“只有大市场才能造就大企业”。中国现在一些优秀企业，比如，华为、阿里、小米、美的、万科、福耀玻璃、海康威视、比亚迪、宁德时代……无不是抓住了时代给予的产业机会。某一个时代的机会都是相对公平的，但谁能抓住确实是“不公平”，有人抓住，有人抓不住。很多企业起个大早，却赶个晚集，跑到前面的更是寥寥无几。企业家及其团队的远见卓识、非凡勇气很重要，致力于打造一个超越个人的组织是获取更大成功的重要保障。本文不谈每个优秀企业发展的细节，每个企业的发展细节都能写满厚厚的一本书。我们既不能高估企业家团队及组织的能力，又不能低估时代所起的作用。我们要对时代保持敬畏之心，感激之情。

时代很重要。时代给予我们的机会很重要。做企业首先要深刻思考产业机会，要去思考：

这个时代有什么产业机会？
我所在产业还有哪些机会？
我的增长空间来自哪里？
这个产业的格局将发生哪些变化？
转折点将会出现在哪里？
我是如何构建自己的增长曲线（包括第一增长曲线，第二增长曲线等）?
我的客户将会发生哪些变化？（客户和非客户同等重要，创新往往来自非客户）
从长期主义来说，我需要布局和打造那些核心能力？
怎么才能不被时代所抛弃？

以上这些，都是笔者比较喜欢和企业家朋友首先探讨的问题。这些问题的思考实际上是在揭示企业发展的方向，方向和行动之间不断迭代，谁也不敢保证一定能说清楚未来。即使有人能说清楚，但做不到也是没用。企业家本质上是个乐观主义者，面向未来，坚信未来不可预测但可以创造，时刻关注和发掘机会，但不要机会主义。

现在的任何机会窗都变短了，因为全球资本是过剩的，都在苦苦寻觅新赛道。只要出现新赛道，瞬间就拥挤不堪。你看看现在的新能源汽车的赛道，新老势力激战正酣，一个刚唱罢，另一个又要登场。谁将胜出好像还不太好说。

旧时代，你可以“日出而作，日落而息”，一切按部就班。因为它比较“宽容”，你“摸着石头过河”，它会等你慢慢过。新时代是一个深思考的时代，更是一个加速前进的时代，机会稍纵即逝，一旦错过就不会拥有。顶层设计很重要，不断迭代，一旦出现机会的苗头，就要all in。

追求与定位

笔者发现一个现象，上个世纪八十、九十年代创业的企业家，他们创业的目的，大多数都是和命运抗争，摆脱贫困。也有一部人是无路可走，被逼无奈选择创业。他们的选择行业也具有一定偶然性。但80后、90后人选择创业的时候，大多数都是有初心的，并经过一定程度的“深思熟虑”，他们的选择并非偶然性，是一批“有觉悟”的创业者。

企业家无论哪个年代创业，也无论是偶然性进入一个行业，还是有意识选择的结果，大凡优秀企业家，优秀企业，都有一个共性——自己活下来以后，目标慢慢清晰，但他们的志向始终是远大的，立足长期主义，都有一些使命在身，有事业追求，不是只图挣到仨瓜俩枣。他们立足现实，但不拘泥现实，目标牵引，愿景驱动。老板本人成为愿景企业家，并以此吸引五湖四海的人才形成滚滚人才洪流迎着目标奋斗前行。江山代有才人出。没有大追求没有大格局，就很难吸引众多有志之士，没有一批批人才加盟，企业的人才管道就会断流，想成就一番事业必定成为“幻影”。

现在身处信息时代，也是一个“头部时代”，企业基本上只有三条路可走。第一条路是做头部企业，或细分领域冠军（或区域小霸王）。第二条路是做一个平台，提供超级链接（现在这种机会也日益稀少了）。第三条路就是被别人生态化，或被别人整合。各行各业“头部效应”越发明显，一个企业如果不做到头部的话，基本上没有多少价值，将来能否活下来都可能成为一个问题。这里必须强调一点的是，“小而美”“平均型”“力小任重”的企业基本上没有什么出路，除非被别人整合。

过去的旧时代，变化基本上是可预期的，朝着更大、更强、更多等线性方向发展，大家好像都有“生存空间”，“差不多就行了”，似乎都活得挺好。但随着技术进步，进入新时代，必须对自己“狠一点”，必须“偏执才能生存”，你的目标必须清晰，必须“旗帜鲜明”。

当然目标定位是一个实践过程，也一个试错迭代的过程。目标可以优化和迭代，但不能没有目标。

“鸡肋”是你的菜

近几年，笔者参与客户战略及路径、赛道的选择或商业模式创新等讨论比较多，总结了一个“鸡肋理论”。何为“鸡肋理论”？“大块头”看不上，“小家伙”又做不了。这就叫做“鸡肋理论”。

当年刚刚创业的美团，选择进入本地生活市场堪称经典。王兴深刻而准确地分析到，线上履约线上交付的有腾讯等，线上履约线下交付（实物）的是阿里，线上履约线下交付（异地生活服务）的是携程，线上履约线下交付（本地生活服务）是空白，但是个“鸡肋”，非标产品，苦活、脏活、累活，还不怎么赚钱，但“大块头”一般看不上。作为一个创业企业，一开始无法和“大块头”正面竞争，实力根本不允许啊！这就是美团“精明之处”。

你选择进入一个新市场、新业务或新赛道，首先要看“大块头”会不会进来。比如，华为会不会进入？阿里会不会进入？腾讯会不会进入？平安会不会进入……如果有“大块头”进来，当你好不容易熬到市场起来的时候，这些“大块头”在旁边等着呢！他们凭借着组织的优势（包括资源的优势），一把收获了市场的红利，后来者居上。而你却起个大早赶个晚集。当然也有个别在“大块头”眼皮子底下“长大成人的”，这个概率很小。

笔者的老师，中国人民大学商学院包政教授曾经说过，大企业具有“侵略性”。当时学生时代的我们一时还理解不了，但现在确实如斯——非常深刻的洞察啊！大企业他们“兵强马壮”，很多时候苦于无大仗可打，没有大赛道可选择。他们对刚刚起来的市场以及小市场不感兴趣，当出现大规模市场或大赛道的时候，大企业就非常感兴趣了。他们利用组织的力量，大举进入，这时候比拼的是实力，他们所到之处“寸草不生”。很多人还没有尝到和华为、阿里等“大块头”同台竞争的“滋味”——“苦不堪言”，但又无可奈何！这就是大企业的“侵略性”，这和企业的道德无关，而是商业竞争的真相。

你一开始进入一个“鸡肋市场”，“大块头”觉得不值得做，或实力顾及不到或无法顾及的，这对弱小者来说却是最安全的。比如，一些行业的终端场景应用，就是千差万别的。“大块头”无法“一统江湖”。

有时候市场机会来源于“非客户”，各大公司都习惯于“以客户为中心”，这是商业上颠扑不破的真理。“非客户”其实也是很重要的，往往是创新的来源。如何把市场扩大，服务那些原本不是你的客户？他们也是有需求的，只是没有合适的供给，比如原有市场存在产品或服务太贵，他们消费不起。有券商研究报告提出“中国还有13亿人没有坐过飞机”。这个看似是“段子”，但在商业上是千真万确的，是市场机会。这种机会关键在于你提供匹配于这个市场的供给而已。

避其锋芒，广阔的“农村天地”大有作为

有一种市场叫“农村天地”。“农村包围城市”，这是一种“空间战略”。

*在《中国的红色政权为什么能够存在？》这篇文章中总结到：

1.中国白色政权的分裂和战争是继续不断的；

2.中国红色政权首先发生和长期存在的地方，是在大革命时期工农兵士群众曾经大大地起来过的地方；

3.中国小块红色政权的发展伴随着国内买办豪绅和国际资产阶级的继续分裂和战争；

4.工农武装割据；

5.共产党组织的有力量和它的政策的不错误。

这是*系统总结中国红色政权为什么能够存在的五大因素，是中国共产党在革命时期所执行的“农村包围城市”战略的背后逻辑。有党史专家总结中国革命成功经验是——“中间地带”。

在商业上的创新往往从“边缘市场”“老少边穷市场”“农村市场”开始的。当年华为刚刚进入通信设备市场的时候，中国的通讯设备市场基本上被跨国大公司所谓的“七国八制”所垄断，尤其是在大城市市场。有点市场机会的，恐怕就是农村市场，或大公司不愿意占领的市场，而这些恰恰是当年华为的“菜”。当年浙江义乌小商品市场创立的时候，也是定位于“老少边穷”市场。当年阿里巴巴创立的时候，基本也是“边缘人”在淘宝上开店。日本人总结的，在竞争对手比较薄弱的市场发力，其实也是这个道理。

近几年随着中美贸易战冲突，以及受全球遭受新冠疫情的影响，我国政府提出了“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”，这其中的市场机会在哪里呢？中国幅员辽阔、人口众多，经济发展不均衡，城乡差异大，区域差异大，加上各地文化习俗差异大，造成中国市场差异非常之大。东西南北中，东部沿海与中西部地区，一线、二线、三线、四线、五线市场（基本上是县城市场）等都有非常明显的差异。近几年下沉市场争夺得非常激烈。难怪自媒体上有人发出“万亿经济在县域”的慨叹。

以国内循环为主，实际上是指中国市场纵深广阔并且差异大，这就是巨大机会。一、二线的产品经过简化、改装和迭代，进入三四线城市可能就有比较大的机会。正所谓“广阔农村大有作为”。城市综合体开到县城里了，酒吧也开到县城里了。拼多多先从县域市场开始发力，主攻水果、农产品等。这里需要引起大家注意的是，下沉市场的做法要与一、二线市场的做法不同，投资的资金密度需要降下来，并进行低成本运作。

从另外一个角度来看，每一个行业的优秀企业为了卓越运营，其本身也会不断优化市场结构（这里主要指地理市场），优质资源向优质市场聚焦，有些不怎么赚钱的市场，可能会被主动“优化掉”。这些“让”出来的市场，可能就是一些企业的“菜”。很多跨国大公司就是这样被中国企业挤出去的。他们不断优化市场结构，不赚钱的市场主动放弃，最后他们退到“黄土高坡”上，无路可退了。他们退出的市场恰好被“小兄弟”占领，此消彼长，最后“大块头”被“小兄弟”掀下马来。当然有少数“经验非常丰富”的头部企业，也会采取“寸土不让”策略，这就比较厉害了。

当一个企业比较弱小的时候，自己实力不够，为了不惹怒“大块头”，或避其锋芒，不妨从“农村包围城市”开始，从他们不care的地方开始，先活下来，积累小胜为大胜，积蓄能量，等待时机。

速度、速度、速度

“以小博大”——“小块头”在与“大块头”的竞争中如何活下来？这是商战中普遍性的问题。“小块头”与“大块头”比拼实力，显然是不现实的，胜算不大。“以快打慢”是“小块头”战胜“大块头”的密码。

中国有句俗话“天下武功唯快不破”。这个同样适用在商业竞争中。上个世纪七八十年代，日本汽车行业开始在全球市场中显示出“咄咄逼人”的竞争力的时候，其实主要赢在基于时间的竞争——速度竞争。

翻开丰田公司发展史，我们发现一段有意思的记录。上个世纪五十年代初，丰田公司一行人去美国福特汽车公司考察。考察期间，每天晚上丰田公司一行人在福特公司附近的旅馆进行例行的讨论：福特公司有哪些值得学习的地方？如何向福特公司学习？讨论的结果令人瞠目——丰田英二带领的一行人认为，美国福特公司没有什么了不起。要知道，当时福特公司生产规模已经很大了，生产的效率也很高，一天能生产8000辆汽车，而当时的丰田公司13年总共生产2500辆左右汽车。

但丰田公司认为他们不能学习福特公司，因为福特公司有钱，资源太多，而丰田公司恰恰就是资金实力弱，也没有多少资源。福特公司的机械工具方面比较强，那完全是用钱堆出来的，但福特公司的浪费太严重。丰田公司不能和他们在这个层面来竞争，丰田公司需要从时间上来与他们竞争。福特公司现场上到处都是处于停止的状态的原料、配件、半成品，这些都是浪费。丰田公司必须从杜绝浪费开始，据说这就是丰田公司精益生产的最早起源。难怪有人说丰田的精益生产实际是“穷人经济学”。

丰田公司就是从时间上与美国汽车公司展开竞争，比如生产一个新车型，丰田公司需要18个月，美国汽车公司平均需要60个月。丰田公司全力缩短从订单到回款的时间，要让现场中（包括仓库、渠道等）的一切处于有效流动中。

梳理日本企业的发展史，发现以弱胜强、以小博大的成功案例中，基于时间的竞争——速度竞争，是一个普遍采取的方法，比如，通过换款式、换代产品比竞争对手快，来取得竞争优势。

美国企业史大家钱德勒写过一本书，《看得见的手——美国管理革命》，这本书中钱德勒极富洞察力地指出：“规模本质就是速度”。

大企业通常会对客户进行分层分级管理，对一般企业所反馈的问题重视不够，响应不及时，加上大企业本身的决策与流程都比较慢，又进一步加剧了这个矛盾。很多时候大企业甚至对客户很“傲慢”——漠视客户的问题。大企业“势大身沉”，总是抗拒变化，总想控制变化，不灵活、反应慢，这恰恰给了小企业机会。

跨国公司由于怕技术泄密等原因，一般不会把研发技术资源配置到中国市场，这就会造成跨国公司对待中国市场的客户响应更慢。有的跨国企业会对中国企业的客户服务收取高额的费用，甚至需要客户提前支付服务保证金。当年华为产品刚刚进入市场，质量不好，靠的就是紧贴式无时间间隔的服务赢得客户的信任。早期的华为工程师，甚至会直接睡到客户的机房中。有人总结华为产品早期的成功经验，就一个字“快”——学得快、干得快、改得快。据说有记者问过美国的发明大王爱迪生，你的成功经验是什么？爱迪生回答说：“试验得快、失败得快、调整得快”。

随着信息时代的到来，人类社会进入一个加速度状态，越来越快。所有产业的机会窗都变得越来越短，产业的赛道一经打开，“各路英豪蜂拥而至”，很快就会变得拥挤不堪，红海一片。颠覆与反颠覆，跨界与降维打击等，好像进入寻常生活中，感觉随时都会发生。企业身处这么一个现实社会中，原有的认知、思维和模式都需要升级迭代，否则都很难适应变化。过去单纯靠规模经济就能取得竞争优势，现在不行了，速度经济更为重要。赛道比较拥挤，就看谁最先跑出来。一切有利于节省时间的策略和投入，都是可以值得试试的。一家企业如果在机会窗内没能实现布局和跃迁的话，基本上想成为头部企业的可能性就不大了。因为在机会窗内，如果有企业冲出来了，产能规模足够大，只要它比竞争对手先有规模优势，它肯定主动挑起价格战，使得竞争对手的产能无法得到有效释放。比如，动力电池行业的宁德时代，它就采取速度竞争，在机会窗内，迅速布局产能，一旦形成规模优势的时候，它就会主动降价，竞争对手就会被“逼死”。它有成本优势，竞争对手却没有。

如果这种格局一旦形成，就比较麻烦了，可能game over了。一旦成为头部企业的话，它吸纳资源的能力更强了，它形成了有利的正循环。此时的仗，对头部企业来说就很好打了，但对中小企业来说，就比较麻烦了，只能找细分领域生存吧！

小米公司提出的“首战即决战”，是非常有道理的。现在的机会稍纵即逝，首战不胜的话，可能game over了。华为在基本法中提出了“席卷式销售”，不给竞争对手喘息的机会，也是机会最大化的一种办法。

有一种情况也需要提请注意，很多具有技术情结或具有“工匠精神”的企业，喜欢追求完美。你一旦追求完美，你的产品可能就会“千呼万唤”不出来，因为你总觉得自己的产品不完美，总在想“憋大招”。但“百舸争流千帆竟”，等你产品面市的时候，已经“时过境迁”了，别人已占走了先机。真是应了一句话，“完美产品带来完美的错过”。实践是检验真理的唯一标准，设计固然重要，但真正的产品是靠不停迭代做出来的。产品只有在被客户使用的过程中逐步走向完美。绝对的完美就意味着“死亡”，生物的适应实际上靠的是“错误”，基因变异才能产生选择和适应。

商战中“完美主义”是有害的，你一追求完美主义就意味你“陶醉在自我的世界中”，客户其实不需要完美的产品，客户需要的是能帮他的产品和服务。我们需要完美主义精神，这是一个理想状态，但不能绝对化。

中小企业，或实力比较弱小的企业，能战胜“大块头”的法宝之一——速度竞争，要求中小企业必须按照“时间”来组织企业，围绕时间来和“大块头”展开竞争。

但也有一种情况需要说明。管理、质量和团队磨合，往往是需要经过一定时间沉淀和时间检验的。从风险的角度来看，有时“慢就是快”。因为跑得太快的公司都死掉了，剩下来就会赢得比赛。比如，很多连锁行业，如果盲目的快是有风险的。企业发展过程中的节奏是非常重要的，该快的时候要快，需要慢下来的时候要慢下来，慢下来的目的是为下一次更大的扩张。

密度、密度、密度

笔者在与很多企业家交流的时候，大家共同感兴趣的一个话题，就是如何获得快速成长，如何获得战略跃迁？因为大家都觉得发展慢了可能就没机会了。要想赢得速度竞争，实现一种跃迁式发展，取决于外部市场规模爆发的程度，自身的根基牢靠程度，资源密度大小，尤其人才的密度、市场的密度和资金的密度如何。

这里借用一个物理学的概念——密度。知识也是跨界融合了，速度、密度等跨学科的概念，进入到经营管理领域来了。密度战略也是应对竞争的一个重要策略。

第一，人才密度战略。

熟悉小米、美团、华为、携程等企业成长史的读者应该知道，他们成功的一个主要的原因，就是人才密度大。在机会窗内，在短短时间内一下汇集大量的优秀人才，尤其领军人才。要想在短时间内获得爆发式成长，人才密度一定要大。这就带来一个问题，当企业比较弱小或品牌知名度不高的时候，如何大范围的获取人才，并使得人才愿意留下来奋斗。人才市场已经成为企业竞争的新领域。现在每一家公司必须琢磨，如何在人才市场上构建和发育自己的核心竞争力。

首先，老板是首席找人官。笔者经常开玩笑讲，现在的老板必须有一项能力——真诚地“忽悠”人。老板能不能“拢人”，尤其能不能找来高手入局和老板一起干，变得很重要。

第二，要先找“大脑袋”。所谓“大脑袋”，就是top级人才、领军人物，或比自己厉害的人（至少某一方面）

第三，找到链接人才资源的渠道。

第四，收入与“爽”最终一个都不能少。收入和“爽”可以有适度的先后顺序。比如，在短时间内，收入高，但“爽”可以慢慢改善；也可以先“爽”，但“收入”逐步提高。

第五，树立人才市场的品牌。

招聘将越来越成为一个企业的核心竞争力，组织如何一下子能承载员工人数的快速暴增而不崩溃，是检验组织弹性的一个关键。随着人才大量涌进，如何使他们上战场并奋勇“*敌”，快速形成战斗力？更是考验决策层的智慧了。引用华为一种说法，如何使人才管道又长又粗并对照目标“冲锋”。这是一种非常重要的机制。如何使大规模的人才队伍做实，聚焦打粮食，聚焦增长土壤肥力？这些都是人力资源队伍建设重中之重。笔者有一次与一位华为的前高管聊天，问他华为的人力资源战略有什么特点？他说，就两个字“人多”。在机会窗内，即市场规模增速非常快，或自身增速至少达到25%以上，远超行业增速的时候，就多招人。在机制设计上一定要造成人才适度“冗余”，形成内部良性竞争机制。你不好好干，随时有人可以替换你。当然所给的工资要高，高工资下不是人才的人也会变成人才。

其次，市场的密度战略。

市场的密度战略是什么意思呢？企业比较小的时候，资源不丰富，就需要适度的聚焦。阿里的发展经验表明，当年靠两个半省，就能做一个市值300亿美金的公司。早期的阿里公司主要聚焦在广东省、浙江省和半个江苏省，做得比较透。美团公司的发展经验表明，美团早期就是围绕一个又一个方圆三公里的商圈密集开发。连锁商超的开发也是围绕一定区域密集开发。这个主要考虑规模效应的半径是多少。有的规模效应就是方圆几公里，有的规模效应就是一个城市或一个区域等等。

笔者与一些中小企业的老板交流的时候，发现他们比较喜欢贪大，其实只要围绕几个区域密集开发，就足够支撑你上市。等你上市后，资源比较多了，那时再做另外一种布局。

第三，资金的密度战略。

现在商业上有一个规律——模式不轻不重。中小企业进入一个行业，如果企业做得太重，肯定风险非常之大，因为企业没有太多的资源。但如果做得太轻，也不行。尤其是一些比较新的业务，供应链、品控等核心环节还是自己控制比较踏实。另外，创新型的中小企业非常有必要形成一个试点、样板或一个闭环，这是需要一定资金投入的。太轻了，别人也不会相信你。包括连锁组织的信息系统也要适度超前投入，这也需要一定资金密度。

笔者服务一个创新型中小企业，做的是一类新的营养食品原料，这家企业就面临一个人才密度和资金密度的双考验。这家企业生产的是新产品（为食品或茶饮企业提供的原料），这就意味着必须找到更多客户用自己的产品。这本身对市场开发人员要求比较高。另一方面，新产品是通过新的技术工艺实现，这就需要在设备工艺上投入一定资金。短期时间内，如果企业资金投入过大，市场规模又没有起来的话，企业经营压力比较大（现金流压力很大）。这类企业要想成功，必须在短时间内实现发展跃迁，否则打持久战是不利发展的。要想实现发展跃迁，必须实行双密度战略——人才密度和资金密度战略。实际上作为一个创业企业选择“双密度”战略，其挑战是巨大的。

寻找高毛利与利润区

一个企业自身造血功能非常重要。企业增长有个比较重要的限制环节就是毛利，高毛利的企业有做大的潜质，低毛利行业除非能用融资的钱来扩张，否则增长起来难度比较大。当然了，低毛利但周转快，也可以选择。

中小企业能“长大成人”，必须在一定时间内形成正循环：投入——核心环节——高毛利——新的一轮投入。这个正循环越快形成越好。很多企业走入一个误区，就是为了做大净利润，尽量减少费用投入，因为省下来就是利润。但是费用往往与未来有关，现在如果费用投入过少的话，将来公司发展就缺乏后劲。

利润区也是经营上的一个重要概念，我们一定要研究和洞察一个行业的利润区是如何转移的，因为任何商业模式转型升级，必须在利润区富集的地方寻找突破和创新。

高毛利是可以创造的。从长远来看，支撑高毛利靠的是技术、知识。但从短期策略层面来说，可以通过创造机会窗来创造高毛利。这一点上，华为的策略堪称典范。在某个战略增长点上，你比竞争对手投入的资源要多，形成“饱和攻击”之势。你投入比较多，大概率的情况下，这个产品肯定就会先上市，谁先上市谁就能获得基于机会窗的高毛利。同时注册专利形成对这个新产品的保护。一旦竞争对手的类似产品跟进上市的时候，领先上市的企业一般就会启动“专利战略”，对竞争对手进行起诉，拖延竞争对手产品上市的速度。这样尽可能延缓窗口期关闭时间。当最后双方“握手言和”的时候，领先企业就会主动降价，后跟进企业就必须跟进。领先企业已经获得市场红利，它有实力打价格战。这样几个回合下来，后进入市场的企业基本上被打的没有脾气了。

另外一点也很重要。现在跨国公司基本遵循的是美国华尔街体制，职业经理人的薪酬主要和报表“挂钩”。一旦经济进入下行的周期的话，跨国企业一般都会为了保持报表的“靓丽”，通过减少费用投入，剥离一些资产，很多时候研发人员都会被裁撤，因为暂时无望盈利的产线肯定被剥离掉。此时那些被裁撤的工程师刚好可以被中国企业所吸纳。等到经济进入上行周期的时候，原来盈利无望的产品开始在市场热销了，而此时原有跨国企业相关产品几年前是被裁掉了。现在正好大卖的时候，跨国企业却没有东西可卖了。一旦出现这种情况，意味着跨国企业的经营节奏开始乱了，没有踏准市场节奏。几个回合下来，跨国公司的处境肯定就比较麻烦了。很多跨国企业就是这样被中国的小兄弟打得节节败退。

“感谢”你的竞争对手

笔者有一次参加过一个分享活动，同台的一个嘉宾说，在中国不管哪个行业，只有在市场上有跨国公司存在，那肯定是中国企业的“福气”。很多人一开始不理解这句话的意思。实际上他说的意思是，有跨国公司存在，说明这个市场是存在的，跨国公司一般定位比较高端，他们进行的是“撇脂”战略，占领“最肥”的市场，中国企业一般开始定位比较低端，做跨国企业不愿做的市场，中国企业工程化能力强，低成本运行能力强。跨国企业做了不赚钱的市场，中国企业做同样的市场却能赚钱。中国企业一般都采取替代与追赶战略，因为上面有高端的跨国企业撑开了一片天，这是行业的“标高”。中国企业采取模仿战略，从低端市场发起“攻击”，并由低端向高端进攻，逐步蚕食跨国公司市场。此时定位高端的企业就非常难受了。这也是西方发达国家认为中国不讲“武德”的地方。

如果一开始苹果手机不只是一味追求高利润，高中低产品一起做的话，中国的智能手机厂商成长起来可能就费劲了。有时候商业上的“高利润”实际上是在告诉你赶紧来，这里有钱赚啊！

中国绝大多数企业都是这样发展起来的。刚刚起步的时候，中国企业一般定位比较低端产品，或进行“OEM”。但干了一段时间后，中国企业就开始“不安分了”，就开始想“登堂入室”，逐步侵蚀“大佬”的“领地”了。难怪有人开玩笑说，中国企业的成长史其实就是一部不讲“武德”史——从模仿和替代开始，从低端市场向高端市场进攻。

还有一种情况也是值得在此分享的。中国很多行业的崛起，主要都是“拜托”跨国大佬的“傲慢”。他们条件苛刻：先打款后发货，我生产什么你就买什么。比如，电池行业，松下公司是鼻祖。中国电池行业（电子消费类）为什么会起来，就是因为松下公司不太好“沟通”，它只生产几种规格和形状的电池，客户必须听它的，在这几种当中选择。不能一会儿让它生产方型电池，过一段时间又让它生产圆型电池，这是不行的。很多客户被逼无奈，扶持中国企业“崛起”。

“组织之坎”必须要过

随着智能时代到来，组织其实就是一种算法，实际上起加工信息的作用。如何建立起有强大算法的组织，一直是实践中的难点。

有学者总结到，中国企业家最大弱点就是不会建组织，尤其是不会建大组织。纸上谈兵的所谓“咨询专家”很多时候也不灵，因为他们也没有多少质感，自己公司都是“个体户集中营”。商学院老师一般也不灵，他们天天在讲台上讲组织建设，讲组织利益高于个人利益，等轮到他的时候，他就要凌驾组织之上。他自己可以不服从组织，别人必须服从组织。所以有人说，学校基本上是“大牛”教授的“集中营”，是通过“停车场”把他们联系起来的。

很多一二十亿营收规模的企业家，他们对市场的敏锐感知，对产业机会的洞察非常令人折服，但自己的企业就是徘徊在一二十亿上下，原因就是不会建组织。

根据自己的观察和实践，我认为组织建设应从以下几点入手。

第一，从个人、团队，再到组织。

建立组织一般从以企业家为核心的班子建设开始。一个企业的高管团队应该是一个真正的班子，不能是几个徒有“总裁”“副总裁”称呼的人的集合。瓶颈一定是在上面的。中国企业有一种形象比较常见，“大树底下不长草”。老板本人能力太强了反而不利于形成班子。因为老板什么都懂，他总是习惯把高管团队当成他的下属或助手。

第二，学会分权。

这在实践中也是一个难点。一分就乱，一收就死。实际上权力与责任是相匹配的，先扛责任，然后赋予相应的权力，但权力的监督又是集中的。权力很多时候是争取来的，是“夺来的”，不是根据岗位说明书自动赋予的。权力是在有“为”过程中逐步赢得老板信任，逐步获得的。

第三，学会定规则。

随着人数规模的增多，规则要先行，要透明。建立体系的关键牛鼻子，是评价与利益分配，其核心是建立依据。要用制度来管人。领导本人也要学会从2C到2B转变（借鉴房晟陶先生的观点）。人数少的时候，你可以点对点，现在人数多了，必须一对多，因为你根本没有那么多的时间和精力。这其中会包括流程建设，分工与组织，决策、信息传递、冲突处理、风险控制等等。这里要强调一下，基于信息的组织方式越来越重要了。

第四，一批批领导产生。

这也很关键，一个组织必须能自身产生一批批组织所需要的*才（70%应该是自产的，尤其是经营性人才或准企业家人才，这些人才一般以自己培养为主）。

优秀的组织力量是商战中赢家背后的共性特征。这非常重要，也是非常有难点的部分，本文不做重点来阐述，随后笔者将用专门的文章来和大家分享组织建设的观察和思考。

变革是个永恒的主题

这是一个突变的时代，“黑天鹅”事件满天飞。组织的弹性和抗打击能力，尤其能抗住突如其来的打击的能力，非常重要。组织的变革是永远的话题。

首先，要保持敏锐触觉。

文化上需要“备胎计划”。越是不确定时代，行动上越不能“整齐划一”，文化上过分的单一和纯洁，适应性反而差。文化上保持适度多样性。相对确定的事物，文化上可以强调价值观的统一性。处于不定型期的时候，实际上处于一种变化期，文化上要统一于“打粮食”或“增加土壤肥力”。面向未来的时候，文化需要统一于使命愿景。

其次，发展是第一位的。

大方向基本正确，业务布局最重要，要寻找到公司主要赛道以及第二个赛道或新的增长引擎。不同业务状态，匹配不同人才团队和资源，应用不同的机制进行管理。学会不断优化架构驱动业务增长，组织机构上遵循“分久必合，分久必分”，组织结构设计的关键是“何时纵向打穿，何时横向拉通”，解决速度性与经济性的平衡。

第三，人才及机制。

大方向基本正确后，组织如何充满活力？不停地“折腾干部”，必要的人才“冗余”，建立“内部良性竞争机制”，使得人才始终处于激活状态。不断优化约束与激励机制，去匹配业务发展。

第四，文化上相反相成。