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今天这个话题，构思了很久。在这之前，本想写一篇“关于何为领导，何为管理者”的文章。为什么要写，基于两个原因，一是因为在本篇或以后的文章中，要用到部分观点；二是因为在平时的工作中发现，太多的领导和管理者未能弄清楚自己的角色定位。以至于平时最能听到的两句话，“校长干了副校长的事儿，副校长干了主任的事儿”；“主任无事儿可干，整天瞎咧咧，觉得自己真是个领导”。后来发现网上关于这个话题，有太多的阐述，于是决定直接跳过。有需要的朋友可以自行脑补。后面根据需要，我们再决定是否补上。
双减之前，有一种现象，不能被忽视，那就是个别教师的到校路上“边走边想”，到校后“上课就讲”。之所以个别教师能这么做，是因为有他生存的土壤。一是可以通过大量的刷题来弥补课上讲解的不足，二是部分家长为了不让自己的孩子输在起跑线上，放学后纷纷转投校外培训机构，三是部分家长从当了老师的助手。老师要求家庭作业得家长改正。迫使本来不专业的家长重新复习书本知识。弄得怨声载道甚至对教育，谁都可以说两句。
在这种情况下，个别老师才有了“不专不精”的生存环境。同时也给部分家庭带来沉重的经济负担和心理负担。
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2021年7月24日，两办以雷霆之势，更以一套组合拳，将部分乱象掐了头，也让教育回归到学校，再次让学校成为教育的主阵地。逼迫学校必须提高管理效能，强逼教师提高教育教学效能，专业人做专业事；强逼家长提高家庭育人效能，充分发挥好第一任老师的作用。
截止12月份，国家先后出台了十几份指导性或纲领性文件，包括但不限于严管校外培训机构、网络游戏厅、拍照搜题、各种宣传进校园实行审批制、发布《家庭教育促进法》、修改《教师法》、启动高考改革等等文件。一系列“组合拳”，绝不会是短期行为，而是一场持久战。其目的也非常明确：要将担子压给学校，要将时间还给学校，要让学校成为教育的主阵地。要逼迫教师提高自己的专业技术能力，再一点就是本文要阐述的观点，学校必须提高管理效率。
到目前为止，不得不说，部分学校还未能吃透政策，找到工作的核心点。单纯地想用各种活动来提升学校的形象，从而冲淡了学校的主业，忘了学生学习的本质。但对于一部分看热闹的家长，觉得这样的做法值得喝彩。
我们认为，在当前两办的文件政策下，学校基于双减的改革措施就不能像以前的一些措施一样，“按下葫芦起了瓢”或者“花里胡哨，本末倒置，未有重点”。
学校所有的改革措施必须是能增强孩子的学习兴趣和增加孩子的学习效能为最终目标。
目标定下，需要搭配一系列的体系化的动作，才能确保目标的顺利实施。
本文从外围的角度、从“道法术器”的脉络入手，供你参考。
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比如：
一、优化组织架构
诚然，没有一种架构或者制度是完美的，只有不断地优化和实时调整来弥补相对的不足。当前状态下，大多数中小学组织架构采用的是直线职能式组织架构，它的优点显而易见，权利集中，责任明确清晰，更注重专业化管理。但它的缺点也比较多，比如信息传递路线过长，反馈较慢或越级反馈得较多。部门之间相对独立，容易形成“部门墙”，部门与部门之间横向联系较差，容易产生矛盾。
基于这种情况，含北京市十一学校在内的诸多学校，打破现有的直线职能式组织架构，采用更进一步的事业部制组织架构。他们将学校每个年级设定为一个学部，实行类似于年级组长负责制的管理模式。授予年级组长充分的人、事、财权。弱化职能部门的权利，将职能部门（各科、处室）变为为各年级服务的部门。
这样的组织调整，至少可以解决现有架构的三个痛点和三个显而易见的好处：一是解放了领导，让领导能腾出时间，充分地专研学术或者规划学校的战略，搞好后勤补给工作。二是给予一线的管理人员充分的话语权，决策权，让知晓一线情况的管理者更能快速应答各种环境的变化。三是在利益分配上，在大家都不愿意得罪人的现状下，从内部竞争转向外部，让各年级形成整体与外校竞争，年级组之间的竞争。从而优化学校绩效分配方案，为评先评优和评职晋级打破了现有的僵局，进而更准确地调动各科任老师的积极性，“让听得见炮火的人来决策”。这点可以参考华为的利益分配机制。实行学校薪酬总奖金包，再实行年级激励薪酬包、教师个人激励薪酬包的三级激励机制，充分避免平均主义。
虽然这样的优化更有利于组织的活力。但也有其弊端，一是对上层的管理能力要求高，二是会增加费用开支。三是如果一所学校的教职工人数过少，建议就不要做这方面的改变。
二、增加学校有效沟通的带宽
如果组织的进化在架构上得不到演变，则只有考虑优化现有的规章制度或者考虑增加有效沟通的效率。
人的认知像网络宽带一样，是有带宽的。有的只有20兆，有的则有100兆，组织内部的沟通也一样。越是大的学校，教师平时见面的机会就越少，人与人工作之间的沟通，如果没有统一的编码，就会形成障碍。所以大多数公司才会有诸如“公司内部不允许谈恋爱”的规定，打造统一的话术等等。这些规定，其目的之一就是为了避免太多的无关的事件占用了组织总时间。为了更好地提高效率，军队内部才会有统一的手势或者话术，也是为了尽量减少多重表达，减少理解的难度。所以，很多学校才会有统一的笔记本、标示物、编码（如班级的统一规范的命名）、同一练习题的统一讲解话术等等，其目的也是为了增加沟通的效率，减少沟通的障碍。
然而，要做这些，有两件事情需要做在前面，一是让管理者归位。让其明白自己扮演的角色，能担事，能扛事，能守底线。避免出现文章开头所描述的那样。这需要组织平时的培训和磨合，并且所有管理者要实时跟进学习上级下发的各学科课堂教学基本要求，以及课堂教学评价指导意见等等，让意识形态统一，所有的管理政出一孔。二是建立共同的知识库。这一点在很多学校是没有的。老师们现有的资料都是存放在自己手中的，没有共享或者共同存放在一个地方的习惯。调阅都是单线联系，即便共同的著作也不能实时知道共享的进度，平时多为独立思索。虽然现在一些学校使用了诸如共享文档等工具，但基本停留在收集信息这类工作上，对部门或年级组、教研方面资料共享使用还有待提高。
三、从改变艺体等非统考学科的评价上优化
在我们看来，非统考科目似学校的“围栏”。要是一所学校管理不好艺体学科，让其有充分地随意性，则意味着学生在校有过多的时间“玩耍”，在现有的按部版排课下，艺体等非统考学课的课时量并不少，学生就有了“大量放松的空间”。对艺体等非统考科目的管理越规范，则倒逼学生及统考科目的教师会利用仅剩的一点时间精细化操作。否则，大量的非统考科目的课被统考科目的老师代上就不足为奇。
双减下，国家重申德智体美劳、五育并举，全面发展的重要性。各地方督导团也将以前的非统考科目一并纳入监测，成绩呈报当地政府，也作为对当地教科体局的业绩考核。这一举措，充分显示了国家对教育改革的力度和完善的配套措施。使得各级各类学校必须开足开齐各类课程，并严加管理，并不得像以前一样设定各学科之间的不合理的业绩分配系数。
然，由于学科性质原因，有的学科适用于定量评价，如体育与健康，有的更适合于定性评价，如美术、书画。为统一量化，学校管理者们要想方设法地使用定性与定量相结合的手段，对艺体等学科进行合理的评价。
如部分学校实行考核总分值100分，教学六认真、教研成绩、带队比赛、课间操、体质健康测试成绩、期末单独的能力测试按不同占比，综合后作为体育老师的业绩。其它学科类似。这样就从定性到定量，从工作态度和工作能力等方面全方位来评价老师。不说精准，但也不会偏差太多。
四、谨防5 2=0
谨防5 2=0，这句话好理解。学生在校养成的各种习惯，如果未能及时传导到家庭，很有可能功亏一篑。比如学生在校能爱护清洁，桌面收拾得整整齐齐，回到家就乱丢乱扔。在学校刚学习了如何遵守交通规则，出校门在家长的带领下就随意乱穿马路。双减前，离校后学生还要面临各种培训，时间被挤占无从放纵。双减后，部分家长对政策等原因的理解偏差，大量时间返还给学生自行安排。小区内，公园里，就有了成群结队的玩伴。如果学校未能将理念或近期安排传导到家庭，或家长的管理完全与学校背道而驰，家校沟通不畅。势必会造成教师五天的辛劳，被两天毁灭。
所以，在家校协同中，学校在这方面就要占据主导权。比如将学习理念传导到家长；教师将近期的教学任务传导到家庭，如家长共同参与该阶段的阅读或尽量创造阅读的环境，以提高学生知识面等等措施，纳入到日常的工作中，让学生的离校，身离心不离。
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以上四个方面，是站在管理者的角度去思考的。大的框架搭建好后，对于具体的如何增强单个孩子的学习兴趣和增加孩子的学习效能，提高单个教师教育教学的效能，我想，各校、各位老师加上自己独到的方法，就会变得更容易一些。
今天就分享到这里
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