随着移动互联网的快速发展和全球化趋势的不断深入，企业竞争优势的关键决定因素发生了极大的改变。
那些通过控制销售渠道、快速进行市场渗透、有条不紊地扩大品牌知名度等老方法已经不再灵光了。现在企业所面临的真正挑战是：如何不断赢得用户的青睐。
即使是老牌企业，也必须重新审视并修订它们的竞争战略，即使它看起来好像还在发挥作用。具体如何做呢？我们来看看拉姆·查兰(Ram Charan)在他的新书《重新思考竞争优势:数字时代的新规则》(Rethinking competitive Advantage: new Rules for the Digital Age，暂无中文版)中对竞争现实的总结，他列举了他从全球客户中总结出来的丰富经验：
1. 用户期望个性化的体验
功能、可用性和品牌只是用户选择时的基本参考。今天的用户其实并不是特别看重这些，企业竞争的优先级已经转移到用户的体验上，而这些体验很真实的反映在商品的评论和社交媒体上，这些评论往往反应出用户对企业的销售流程、交付、退货和支持的整体体验感受。
举个简单的例子，我们不提淘宝、京东等互联网电商，我们看看被视为传统企业的沃尔玛，他们的网站现在会根据用户以前的购买情况，向用户显示更多他们可能喜欢的产品。沃尔玛主页是根据位置、当地天气、客户搜索和购买历史为每个用户定制的。
2. 算法和数据成为竞争要素
手工跟踪和偶尔的市场调查并不能让企业在今天的大容量和快速变化的市场中保持竞争力。今天的数字化领导者都有一个数字化平台——一套收集和分析关键数据的算法——并针对每笔交易动态进行算法调整。
您需要一个能够适应当今市场、适应社会和经济文化、趋势和需求的数字化平台。简单的指标和你对行业的个人理解已经无法跟上所有相关竞争力量的整合步伐。
3.你需要成为更大生态系统的一部分
苹果之所以在早期领先于其他手机厂商，很大程度上是因为它培养了一个由软件开发人员组成的生态系统，这些开发人员开发iPhone应用程序，以满足每一个用户的细分市场和需求。而亚马逊则用工具和流程吸引第三方卖家，让他们成为市场上的赢家。
在很多情况下，发展生态系统是如此重要，以至于你最好的竞争举措可能是投资促进“竞争”，比如特斯拉将其电池专利无偿赠送给其他汽车供应商，以建立生态系统。
4. 寻找寻求长期回报的投资者
高瓴资本的张磊在他的著作《价值》中多次强调长期主义，而亚马逊的贝佐斯更是长期主义的鉴定守护者。数字化时代的赚钱方式有所不同。尽管收入和现金消耗很高，但短期每股收益却可能很低。寻找那些实践10倍或100倍增长思维的投资者和投资机构，而不是那些只关注每个季度的每股收益(EPS)。这些投资者会为了长期的增长而容忍当前负的现金流。
这意味着许多公司现在放弃了上市(IPO)的热潮，转而青睐专业风险投资基金的主要股权投资，比如日本的软银(Soft Bank)和中国的高瓴资本。他们有远见和资源来资助长期的数字化成功。
5. 为个性化服务创造团队文化
将工作分解成小任务，并给予团队自主权，让他们找出“如何做”，从而更快、更好地做出决策。如果你在最高管理层之下有三个以上的组织层，那么这可能说明你还没有准备好面对数字化竞争对手。在这种竞争状态下，挑选新员工时要求企业更加关注价值观的匹配性。
亚马逊(Amazon)的杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)将自己的成功很大程度上归功于这种方法。他经常谈到，他如何学会了当他不同意但同时又承诺接受来自他的团队的创造性建议，因为他对团队的客户洞察力有足够的信任和信心，他相信即使他不同意，他的团队也能把事情处理好。
6. 领导者必须不断创造变革
今天有竞争力的领导者必须渴望未来，并愿意创造和毁灭。他们需要有想象一个不存在的未来空间的心智能力，以及克服可能遇到的任何障碍的信心，并使用人工智能、数据、团队和算法突破这个障碍。
商业世界中有一件永恒不变的事情，那就是竞争。现在的竞争比以往任何时候都激烈，因为进入市场的成本在下降，新玩家可以很容易地从世界任何地方加入竞争。因此，跟上最新的潮流和规则比以往任何时候都重要。不要陷入一种错误的安全感，认为昨天起作用的东西明天也会起作用。
